孩子王的大店模式，决定了它无法像传统的中小型母婴连锁那样单纯以销售商品为盈利模式。

　　那么，孩子王是怎么做的呢？

　　孩子王CEO徐伟宏将孩子王的经营模式称之为“经营客户”。换言之，孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3、服务占1/3，另外1/3是互动活动。

　　实物、虚拟两大商品体系

　　在徐伟宏看来，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义不再仅仅是价格便宜，安全、品质才是妈妈们最关心的东西。因此，提供安全的、高品质商品是孩子王实体店必须具备的能力。

　　与其他顾客群体相比，准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。

　　实物性商品，主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。

　　虚拟性商品，则主要以服务类为主，例如，产后恢复辅导，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。

　　实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。

　　精准营销“锁定”顾客

　　公司CEO徐伟宏曾说，“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”

　　与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。

　　与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。据了解，孩子王虽然从未做过一分钱广告，可是每个会员年度预算是150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。

　　孩子王的销售漏斗

　　当客户管理变成了零售业的核心时，孩子王开始了很多细致入微的工作，比如对于客流平台的研究：哪些场合客户出现得多呢？

　　“主妇怀孕了到医院要建卡；生完小孩到社区的卫生防疫站要打防疫针；每天早上在社区的小花园里遛弯；中午休息会上当地社区门户的亲子版讨论问题；三岁开始孩子要上幼儿园，三点就放学了，和家长一起到家要六七点钟，中间三个多小时也有机会”徐伟宏掰着手指头数。事实上，孩子王未投入过一分钱广告费，全部是通过客户口口相传以及精准的DM广告来聚拢人气。

　　2010年12月，当孩子王开出第一家店一年后，罗兰贝格对其进行一项调研。按照消费者调查的角度来看，一般企业的客户关系模型是漏斗型，第一层是企业的知名度，对于诸如可口可乐这样的100%知晓率的公司，漏斗的开口很大；第二层是购买意愿，即有没有可能针对某个品牌、某个产品进行消费；第三层是购买行为，即最终掏钱买单。

　　按照罗兰贝格的上述模型从第一层到第三层，客户转化率情况较好的在40%，而孩子王达到了80%。现在，孩子王的问题在于，它的“喇叭口”开得不够大，不能把更多的客户吸引进来。

　　扩大喇叭口

　　建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。

　　之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。

　　除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标。

　　发展会员、与会员持续互动，是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了明确的奖励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元奖励；会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。

　　回归本质，围点打援

　　徐宏伟非常欣赏美国一家零售企业叫做好市多（Costco），它每件商品上的加价不超过7个点，真正意义上做到物美价廉，帮助消费者省钱，而它盈利的主要来源是会员费。“我也在跟我们的供应商沟通，我们能不能也像Costco一样，打造一条更加高效的供应链来满足消费者的需求。”

　　触发徐伟宏这一思考的原点是他对于互联网时代商业形态变化的判断。在徐伟宏看来，互联网压缩了传统渠道的中间环节，最终的结果是传统零售商“低价策略”在电商面前，没有丝毫竞争力可言。为此，零售商需要与供应商一起，开发出一条针对自己消费者的高效供应链。

　　“事实上，我们已经在做这方面的大量工作，包括合同条款的重新约定。在未来，我们也会像Costco那样收取会员费。这将对传统供应链是一种颠覆性的变革”。徐伟宏表示。

　　可以看出，在实体零售转型升级大背景下，孩子王也像很多大卖场一样，开始回归零售本质。另一方面，孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法，围绕着核心产品周边大做文章。比如，孩子王除了传统的母婴用品之外，还会销售一些理财产品、保险产品、医疗服务甚至旅游产品。

　　“尽管这些服务和产品的销售我们依然还在探索中，但未来有很大的潜力。举例来说，我们通过会员数据显示，江苏盐城的我们的会员中，有51.3%的会员买了保险。这个数字让我很吃惊，这也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力”，徐伟宏表示。

• 作者|赵向阳/陈引榷/赵 奕

　　孩子王的大店模式，决定了它无法像传统的中小型母婴连锁那样单纯以销售商品为盈利模式。

　　那么，孩子王是怎么做的呢？

　　孩子王CEO徐伟宏将孩子王的经营模式称之为“经营客户”。换言之，孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3、服务占1/3，另外1/3是互动活动。

　　实物、虚拟两大商品体系

　　在徐伟宏看来，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义不再仅仅是价格便宜，安全、品质才是妈妈们最关心的东西。因此，提供安全的、高品质商品是孩子王实体店必须具备的能力。

　　与其他顾客群体相比，准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。

　　实物性商品，主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。

　　虚拟性商品，则主要以服务类为主，例如，产后恢复辅导，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。

　　实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。

　　精准营销“锁定”顾客

　　公司CEO徐伟宏曾说，“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”

　　与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。

　　与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。据了解，孩子王虽然从未做过一分钱广告，可是每个会员年度预算是150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。

　　孩子王的销售漏斗

　　当客户管理变成了零售业的核心时，孩子王开始了很多细致入微的工作，比如对于客流平台的研究：哪些场合客户出现得多呢？

　　“主妇怀孕了到医院要建卡；生完小孩到社区的卫生防疫站要打防疫针；每天早上在社区的小花园里遛弯；中午休息会上当地社区门户的亲子版讨论问题；三岁开始孩子要上幼儿园，三点就放学了，和家长一起到家要六七点钟，中间三个多小时也有机会”徐伟宏掰着手指头数。事实上，孩子王未投入过一分钱广告费，全部是通过客户口口相传以及精准的DM广告来聚拢人气。

　　2010年12月，当孩子王开出第一家店一年后，罗兰贝格对其进行一项调研。按照消费者调查的角度来看，一般企业的客户关系模型是漏斗型，第一层是企业的知名度，对于诸如可口可乐这样的100%知晓率的公司，漏斗的开口很大；第二层是购买意愿，即有没有可能针对某个品牌、某个产品进行消费；第三层是购买行为，即最终掏钱买单。

　　按照罗兰贝格的上述模型从第一层到第三层，客户转化率情况较好的在40%，而孩子王达到了80%。现在，孩子王的问题在于，它的“喇叭口”开得不够大，不能把更多的客户吸引进来。

　　扩大喇叭口

　　建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。

　　之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。

　　除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标。

　　发展会员、与会员持续互动，是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了明确的奖励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元奖励；会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。

　　回归本质，围点打援

　　徐宏伟非常欣赏美国一家零售企业叫做好市多（Costco），它每件商品上的加价不超过7个点，真正意义上做到物美价廉，帮助消费者省钱，而它盈利的主要来源是会员费。“我也在跟我们的供应商沟通，我们能不能也像Costco一样，打造一条更加高效的供应链来满足消费者的需求。”

　　触发徐伟宏这一思考的原点是他对于互联网时代商业形态变化的判断。在徐伟宏看来，互联网压缩了传统渠道的中间环节，最终的结果是传统零售商“低价策略”在电商面前，没有丝毫竞争力可言。为此，零售商需要与供应商一起，开发出一条针对自己消费者的高效供应链。

　　“事实上，我们已经在做这方面的大量工作，包括合同条款的重新约定。在未来，我们也会像Costco那样收取会员费。这将对传统供应链是一种颠覆性的变革”。徐伟宏表示。

　　可以看出，在实体零售转型升级大背景下，孩子王也像很多大卖场一样，开始回归零售本质。另一方面，孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法，围绕着核心产品周边大做文章。比如，孩子王除了传统的母婴用品之外，还会销售一些理财产品、保险产品、医疗服务甚至旅游产品。

　　“尽管这些服务和产品的销售我们依然还在探索中，但未来有很大的潜力。举例来说，我们通过会员数据显示，江苏盐城的我们的会员中，有51.3%的会员买了保险。这个数字让我很吃惊，这也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力”，徐伟宏表示。

• 作者|赵向阳/陈引榷/赵 奕