• 文|MBA智库整理/洋洋
• 图|网络

　　一些管理者才智和学历都很高，才华横溢，创造力极强，但工作效率却令人咋舌。其实对于一个高效的管理者而言，自身才能是其次，懂得用人所长才是关键，正如管理大师德鲁克所说：“管理者的任务，无非就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”得力的下属是“用”出来的，而不是天生的。

　　1.只思考如何避免员工短处的企业，注定平庸

　　高效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分发挥他们的长处。如果一个管理者只想着如何避免短处，那他所领导的团队必然是平庸的。

　　如果管理者太在乎下属不能干什么，就会下意识地花费时间去回避缺点，而不是充分考虑如何发挥他们的长处。其实很多时候这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将下属的长处当成对自己的一种威胁。美国钢铁工业的老前辈安德鲁?卡内基的墓志铭上是对这种心理的最好注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”

　　高效的管理者从来不问这样的问题："他与我的关系怎么样？"他们会问的问题是："他能作些什么贡献""哪些事情他可以做得特别出色？"他决不会问："他有哪些事情做不来？"在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。真正"要求严格"的上司总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。 　　 　　此外，过多地考虑人的短处，会影响团队实现自己的目标。团队是一个使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的负面影响降到最低的地方。并且，能力特别强的人大都单打独斗，不希望受到团队的束缚。而大都数普通的人，都存在种种局限，所以才需要借助团队来充分实现自己的价值。

　　2.职位是为普通人设计，而不是圣人

　　职位都是为普通人设置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者应该坚持以客观需要来设置职位。企业要想获得所需的各种各样人才，必须容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，团队的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。为了用好人才，管理者最好是与私下较为亲密的同事保持一定的距离。

　　其次，在设计职位时，要非常小心，干万不能出现一些“不可能完成的”职位来，不能将预期下属想象成天才。如果经验证明职位设置得不合理，管理者应该重新设计这一职位，不要用天才来测试自己的机构。实际上，只有让普通人在平凡的职位上都能做出不平凡的成绩来，才证明一个企业的优秀。

　　3.员工需要挑战和提升空间

　　在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使下属充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来成特定的任务。一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给下属的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。

　　因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势？”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。

　　感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。

　　4.不要去评估一个人的“潜力”，它只是“希望”的代名词

　　管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。

　　一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。 　 　　管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题：

　　（1）哪方面的工作他（或她）确实做得很好？

　　（2）因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？

　　（3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？

　　（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

　　5.对下属的工作应有责任感

　　管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。

　　在社会活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。优秀的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。

　　管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。　

　　【本文为MBA智库整理，如需转载，请注明来源并保留原文链接】

• 文|MBA智库整理/洋洋
• 图|网络

　　一些管理者才智和学历都很高，才华横溢，创造力极强，但工作效率却令人咋舌。其实对于一个高效的管理者而言，自身才能是其次，懂得用人所长才是关键，正如管理大师德鲁克所说：“管理者的任务，无非就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”得力的下属是“用”出来的，而不是天生的。

　　1.只思考如何避免员工短处的企业，注定平庸

　　高效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分发挥他们的长处。如果一个管理者只想着如何避免短处，那他所领导的团队必然是平庸的。

　　如果管理者太在乎下属不能干什么，就会下意识地花费时间去回避缺点，而不是充分考虑如何发挥他们的长处。其实很多时候这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将下属的长处当成对自己的一种威胁。美国钢铁工业的老前辈安德鲁?卡内基的墓志铭上是对这种心理的最好注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”

　　高效的管理者从来不问这样的问题："他与我的关系怎么样？"他们会问的问题是："他能作些什么贡献""哪些事情他可以做得特别出色？"他决不会问："他有哪些事情做不来？"在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。真正"要求严格"的上司总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。 　　 　　此外，过多地考虑人的短处，会影响团队实现自己的目标。团队是一个使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的负面影响降到最低的地方。并且，能力特别强的人大都单打独斗，不希望受到团队的束缚。而大都数普通的人，都存在种种局限，所以才需要借助团队来充分实现自己的价值。

　　2.职位是为普通人设计，而不是圣人

　　职位都是为普通人设置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者应该坚持以客观需要来设置职位。企业要想获得所需的各种各样人才，必须容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，团队的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。为了用好人才，管理者最好是与私下较为亲密的同事保持一定的距离。

　　其次，在设计职位时，要非常小心，干万不能出现一些“不可能完成的”职位来，不能将预期下属想象成天才。如果经验证明职位设置得不合理，管理者应该重新设计这一职位，不要用天才来测试自己的机构。实际上，只有让普通人在平凡的职位上都能做出不平凡的成绩来，才证明一个企业的优秀。

　　3.员工需要挑战和提升空间

　　在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使下属充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来成特定的任务。一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给下属的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。

　　因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势？”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。

　　感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。

　　4.不要去评估一个人的“潜力”，它只是“希望”的代名词

　　管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。

　　一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。 　 　　管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题：

　　（1）哪方面的工作他（或她）确实做得很好？

　　（2）因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？

　　（3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？

　　（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

　　5.对下属的工作应有责任感

　　管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。

　　在社会活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。优秀的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。

　　管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。　

　　【本文为MBA智库整理，如需转载，请注明来源并保留原文链接】