在讨论互联网时代组织架构话题之前，我们先回答一个问题：为什么互联网创业会这么火？实际上最关键的原因，还是在于做土匪、成英雄的机会。

　　所以，讲组织进化，必须将组织置入中国的商业历史、商业环境。因为中国的商业没有历史，管理没有历史，商业环境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起来的虚假繁荣，所以我们无法套用西方的任何组织理论和模型。

　　德鲁克的计划、组织、控制、执行的管理体系，在中国真正践行的企业不多。土匪、英雄是中国式组织与个人的主流形态。

　　海尔近年提出“三无”理念：管理无领导、企业无边界、供应链无尺度。海尔每个人都有一张英文名片，名片上职位是interface。这个词语我把它理解为“界面”。界面意味着什么呢？过去意味着你把下面的人管好就行，如果你是区域经理，把区域市场管好就可以。但是界面是要承担资源流动的责任。就是你要把外面最好的资源流动进来，把里面最好的资源激活起来，这才叫作界面。

　　张瑞敏对于组织与管理的贡献，就在于他以历史的眼光来做组织，搞管理。所以我们看海尔的组织变革，看海尔转型小微、创新小微的变革，其实都是围绕着“组织与个人”这个命题而变革。在当下，我们无法改变缺乏历史、缺乏积淀的中国企业管理文化与惯性。因此，组织与个体其实需要围绕着土匪、英雄或者一堆臭皮匠来重构关系。

　　如果企业拥有的是土匪式个体，那么组织形式就必须学习梁山聚义或者座山雕的模式；如果企业用的是英雄式个体，那么就要打英雄牌。

　　组织变化，导致的管控模式变化，流程与规程的变化，以及同事关系的变化，成为当下的主流。如果企业家无法敏锐地感知、洞察这一点，就很难适应互联网时代急剧变化的产业和市场。

　　在旧的组织架构中，个人服务于组织。而新一轮组织改革，应改为组织服务于个人。以个人为中心的组织结构和相互关系，有利于个人充分发挥其积极性、主动性和创造力，至少不会让个人成为旧组织中的复写纸，而是新组织中的复印机或微型反馈系统。

　　德鲁克强调：“个人发展得越好，组织也会取得更多的成就，反之亦然。”可见，组织成员与组织之间是互利互惠、相辅相成的依存关系。互联网时代，组织与个体的关系重构，可能是企业成长的核心命题。

　　组织重构，一定要在旧的躯体上进行，甚至另起炉灶再造一个新组织。

　　一是进行关系改造，组织服务于个体；

　　二是进行权力改造，组织权小，个体自主权大；

　　三是进行利益改造，组织利小，个体利大。

　　同时，组织重构的核心，我认为不仅仅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——从组织形式、组织职能上释放个体的创造力、生产力。

　　作者|何足奇

　　来源|营销与市场

　　在讨论互联网时代组织架构话题之前，我们先回答一个问题：为什么互联网创业会这么火？实际上最关键的原因，还是在于做土匪、成英雄的机会。

　　所以，讲组织进化，必须将组织置入中国的商业历史、商业环境。因为中国的商业没有历史，管理没有历史，商业环境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起来的虚假繁荣，所以我们无法套用西方的任何组织理论和模型。

　　德鲁克的计划、组织、控制、执行的管理体系，在中国真正践行的企业不多。土匪、英雄是中国式组织与个人的主流形态。

　　海尔近年提出“三无”理念：管理无领导、企业无边界、供应链无尺度。海尔每个人都有一张英文名片，名片上职位是interface。这个词语我把它理解为“界面”。界面意味着什么呢？过去意味着你把下面的人管好就行，如果你是区域经理，把区域市场管好就可以。但是界面是要承担资源流动的责任。就是你要把外面最好的资源流动进来，把里面最好的资源激活起来，这才叫作界面。

　　张瑞敏对于组织与管理的贡献，就在于他以历史的眼光来做组织，搞管理。所以我们看海尔的组织变革，看海尔转型小微、创新小微的变革，其实都是围绕着“组织与个人”这个命题而变革。在当下，我们无法改变缺乏历史、缺乏积淀的中国企业管理文化与惯性。因此，组织与个体其实需要围绕着土匪、英雄或者一堆臭皮匠来重构关系。

　　如果企业拥有的是土匪式个体，那么组织形式就必须学习梁山聚义或者座山雕的模式；如果企业用的是英雄式个体，那么就要打英雄牌。

　　组织变化，导致的管控模式变化，流程与规程的变化，以及同事关系的变化，成为当下的主流。如果企业家无法敏锐地感知、洞察这一点，就很难适应互联网时代急剧变化的产业和市场。

　　在旧的组织架构中，个人服务于组织。而新一轮组织改革，应改为组织服务于个人。以个人为中心的组织结构和相互关系，有利于个人充分发挥其积极性、主动性和创造力，至少不会让个人成为旧组织中的复写纸，而是新组织中的复印机或微型反馈系统。

　　德鲁克强调：“个人发展得越好，组织也会取得更多的成就，反之亦然。”可见，组织成员与组织之间是互利互惠、相辅相成的依存关系。互联网时代，组织与个体的关系重构，可能是企业成长的核心命题。

　　组织重构，一定要在旧的躯体上进行，甚至另起炉灶再造一个新组织。

　　一是进行关系改造，组织服务于个体；

　　二是进行权力改造，组织权小，个体自主权大；

　　三是进行利益改造，组织利小，个体利大。

　　同时，组织重构的核心，我认为不仅仅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——从组织形式、组织职能上释放个体的创造力、生产力。

　　作者|何足奇

　　来源|营销与市场