远离这样的老板和企业,越快越好...

  虽然大多数老板都想把企业做大,给经理人留下颇有事业心的印象。但真正从中小企业发展成一家大企业,是一个概率非常小的事件。

  据相关统计,中小企业的寿命一般都比较短,中国中小企业的平均不足3年。创业成功的企业毕竟是少数,把企业从小做大,则是难上加难,凤毛麟角,能做成百年老店的,更是寥若晨星

  经理人一定要选择一家能够做大的企业。否则,经理人再有本领,也是有志难为,没有好平台,经理人如何成就一番事业?

  我在咨询实践中,经常近距离接触和考察企业和老板,对于不容易成长的老板和企业总结了一些特征,不需要经理人深入了解企业或应用大量专业知识,易观察,易操作,仅供大家参考。

有“人格魅力”的老板可能是表象

  1.身边没有稳定的核心团队

  老板能否带队伍,是一个相对准确、可观察的“硬指标”,反映出老板的综合素质。只要涉及人的组织领导者品质就很重要,因为领导者的品质对人的影响很大。诚信、正直是每个管理者必须具备的基本品质,而且必须始终坚持。实践中如何体现可能有些差别,但本质不能变。

  如果一个人的诚信、正直在实践中出了偏差,他就很难组建真正的团队,即使有一帮人跟着他,也是乌合之众,或者是受利益驱使。现实中,你很难清晰地观察一个人是否诚信、正直,也不会有人承认自己有诚信问题,这些只有在管理者处理矛盾的过程中才能体现出来。

  我接触过很多老板,当你与其单独沟通交流时,会发现这位老板有抱负,对产业有理解,给人的感觉也挺厚道……总之印象不错。按照教科书的说法,这位老板具有一定的“人格魅力”,所开创的事业一定能做大。但奇怪的是这位老板身边没有真正的核心团队。

  每当我向老板们询问为什么没有团队时,老板们的回答都在诉说自己忍辱负重、吃过很多亏,似乎都是经理人“不仁不义”。刚开始我也很困惑,这么好的老板为什么就是遇不到好的经理人呢?

  但随着与这样的老板深度接触,你就会发现,没有真正核心团队的老板其自身是有一些问题的,最初和这类老板接触留下来的印象可能都是“表象”。

  有一位南方企业老板,20世纪90年代通过贸易得到创业第一桶金。他大概10多年前转做房地产,这么多年来身边一直没有真正的核心团队。我初步与他交流时,给我留下很好的印象,感觉这位老板太厚道,总是被别人算计。

  但随着与该老板接触次数的增多,你会逐渐发现他的问题:沉不住气,决策的时候头脑发热,但又事后反悔;对人热得快,冷得也快;个人变化太快等。

  从本质来说,可能是老板诚信、正直方面需要检讨,但总之是个不沉静、格局不大的人。按照古书的说法,这种人成不了大器。事实证明,他所开创的事业这些年来鲜有起色,每年招聘的经理人像走马灯一样更换,企业里关系复杂。而同期创业的一些企业,有的已经做得很大。

  创业多年而没有形成真正核心团队的老板,他所领导的企业其实很难做大。经理人不要指望能与老板磨合好,能改变他,能与他组成核心团队。

  我们对这类没有核心团队的老板特点归纳以下几点,便于大家在实践中观察。

  第一,这种老板可能能力太强,精力旺盛,事必躬亲。

  古书上叫“自奋”。古代最典型的人是项羽。俗话说,大树底下不长草。老板对下属的工作干涉太多,久而久之,下属就不会动脑子,老板怎么说,他就怎么干。这样的情况,下属很难成长起来。等到老板感觉自己精力不够时,环顾四周,发现没有人可用。

  第二,对人要求苛刻。

  一般技术(或专业)出身的老板对人要求比较苛刻,追求理想化,喜欢钻牛角尖,非黑即白,看人喜欢关注不足和缺点,喜欢盯住“阴暗面”不放。

  记得有位企业做得比较成功的老板对我说,在企业里,他做不到的事情,就不会要求员工做到。其实他只是说对了一半,还有一句是:很多事情,即使自己做到了,也不能要求下属做到,所谓“严于律己,宽以待人”。实践表明,凡是对人要求比较苛刻的人,很难带好队伍。没有团队,事业也就做不大。

  第三,不愿意分享。

  C企业和D企业是同行,20世纪80-90年代,D企业做得非常成功,比C企业好,但现在已经衰落,而C企业现在非常知名。我曾经研究过D企业衰败的原因,其中一位知情者给我讲了一个故事,说明C老板和D老板之间的差异。

  C企业的员工经常“忽悠”老板换高级车,如果C老板换成宾利车,C企业的很多经理人就换成奔驰宝马。C企业坚持业绩导向,谁贡献大,谁获得的回报也大,经理人薪酬高是业界出了名的。

  D老板平时不喜欢开车,虽然有辆奔驰,但除了有重要客人和领导人来访以外,每天为了锻炼身体都骑自行车上下班。D老板始终搞不懂年轻经理们为何喜欢开好车,因为D老板不喜欢质享受,他也假定员工和他是一样的,所以他始终把自己企业的经理人薪酬定得比较低。

  结果,C企业越发展越好,而D企业从当初的辉煌逐步走向没落。事实上,C老板具有很强的分享意识,经理人队伍非常强,这是业界所公认的。而D老板以己之心衡量别人,缺乏分享意识,几乎没有像样的经理人队伍。

  第四,不念“旧情”。

  老板如何对待创业元老,可以清晰地判断出老板是一个什么样的人。妥善安排创业元老,属于一家企业道德层面的事情。

  有人说老板不能有“二奶”情节:在创业的时候,创业团队工资低、待遇差,但他们起早贪黑、忠于企业、奋力拼搏;等到企业度过生存期发展起来了,老板就觉得他们水平不行、文化素质不高、不能适应企业发展、“横竖看不上眼”,于是把元老们赶出企业。但有的老板就能妥善安排好元老们的问题,无论是物质利益方面,还是让创业元老找到合适的岗位继续发挥作用方面,考虑得都比较周到。

  经理人加盟一家企业,一定要了解清楚老板是如何对待创业元老的。对那些不念“旧情”的老板,经理人一定要小心,元老的今天就可能就是你的明天。

  2.知识水平不高

  看到这一点,很多人会提出许多反对意见,认为与实际不符。许多企业老板知识水平不高,但企业做得很大,这似乎成了年轻人励志的好教材

  我认真思考过老板的知识水平与事业成功的关系,发现老板的见识和悟性比单纯的知识水平更重要,所谓见多识广、触类旁通。在机会大于能力的时代,把握机会的能力更重要。

  但这里我只从一个角度来说明知识的重要性。人的知识水平和接受新事(理念)的能力以及自我改变的能力密切相关。俗话说,“秀才遇到兵,有理说不清”,一般来说,经理人与知识水平不高的老板沟通、磨合的成本比较高。现实中存在知识水平不高的老板把企业做得很成功的例子(打造优秀的干部和员工队伍),但这种情况是小概率事件。

  经理人在选择加盟企业的时候,老板的知识水平是一个较为重要的参考变量注意不是决定因素)。据我的观察,想让知识水平不高的人明白事理难度有些大,想让他改变更难。很多时候,他们认“死理”。明白事理和改变自己是老板本人的事情,别人很难代替。经理人与知识水平不高的老板打交道,风险就在于此。

  这不是对知识水平不高的老板的偏见,只是可能性,不是必然性。

经理人选择这样的企业会有风险

  1.创业10年,销售收入还未过亿

  销售收入是判断一家企业的主要指标。大多数老板都想把企业规模做大,把平台做大,以便吸引更多、更好的资源。企业在一个行业创业10年以上,销售收入还没有过亿,这说明企业业务领域的选择可能有问题。

  一方面可能是市场容量本身就比较小。例如,一些细分市场的企业。另一方面虽然市场容量比较大,但企业很难做大。例如,一些软件、创意企业。在这种情况下,经理人不要以为自己的加盟就能扭转乾坤、促进企业业务增长。

  还有一种情况,可能是老板自身的问题导致企业做不大,尤其是这个行业存在一些做得比较大的企业。企业做不大的原因很多,但与老板本人有关的原因可能是领导力不够、格局不大等,即“老板封顶理论”。

  我与很多企业老板有过深度沟通,发现企业做不大,与老板关系很大。这些老板普遍缺乏领导力,存在很多短板,没有形成相对稳定的核心团队经理人如果选择这样的企业一定要格外谨慎。经理人很难改变老板。

  根据我多年观察,经理人加盟一家创业多年,但销售规模没有大突破的企业,结局大多数情况下都是不好的。

  2.招聘的高管一直很难存活

  一家知名企业,一年招聘7名高管,但都只干了3个月左右就离开了,可想而知,这家企业是块“盐碱地”,不适合经理人生存。如果经理人要加盟的这类公司,在你加盟之前,很少有外聘高管供职超过3年,你就应当谨慎。

  一两个外聘高管离职,可能是高管自身的问题。但大多数外聘高管都难存活,那企业本身出问题的可能性就比较大。外聘高管很难存活的企业,能否持续健康的发展十分令人怀疑。

  3.家族企业

  企业中存在家族成员,会增加企业的复杂度,给外聘的经理人生存增加了一定 的难度。企业中存在家族成员究竟好还是不好,需要具体分析。

  老板创业的时候,企业能否存活是未知数,此时企业很难吸引优秀人才加盟,即使能吸引到优秀人才,高昂的薪酬也使老板难以承受。企业刚刚创立时,制度不完善,企业对人的要求可靠性大于能力

  老板在创业期一般会考虑使用兄弟姐妹等家族成员。在企业发展遇到困难和挫折时,很多人会选择拍拍屁股走人,只有家族成员会一直坚守,显示出较高的可靠性。所以家族企业的形成具有一定的历史性和现实性,不能简单地说家族企业好或者不好。

  如果企业存在家族成员,经理人选择加盟的时候就需要谨慎考虑,关键是看老板如何处理不能胜任岗位的家族成员。随着企业的发展壮大和规范程度增加,不能胜任的家族成员应该陆续退出企业,如果某个家族成员能力确实比较强,老板应该考虑单独给他一片天地。

  4.没有形成真正的核心

  一般较为成功的创业团队里,肯定有一个核心人,他很有威望,老成持重,能团结别人,受到团队其他成员的普遍尊重。

  梳理这个核心人物的成长史,可能会发现他在孩提时代或大学时代,就是“孩子王”或具有“Leader气质”。中国有句俗话“三岁看大、七岁看老”,很多人从小就能看出他成年以后的一些端倪。

  当然这并不是绝对的,因为具有潜质的人成功的可能性比较大,但并不是必然,只是概率更大。一个人日后能否成就事业,关键要看能否组建团队,能否建立一个组织,并通过自身的品质能力赢得团队或组织的认可,成为团队或组织的核心。

  如果没有这个核心人物,一个团队就很难有凝聚力,并会经常处于“争斗之中”,很难成为一个真正具有战斗力的团队。一个理想团队,具有一个核心,或具有一个权威,但这个核心人物不以核心自居,平等对待团队其他成员。

  一个团队之中,如果大家势力相当,谁也不服谁,就会给团队带来麻烦。所谓“一山不容二虎,除非一公一母”。但凡出现这种情况,团队“善始”容易,而“善终”很难。刚刚开始创业时,大家之间“谁是核心”的矛盾并不突出。一旦创业取得了一定的成功,“谁是核心”的问题就突出了。

  这本质上是权力争斗,是一种普遍现象。争斗的结果必然是有人离开,有人让步,大家相互妥协,形成相对稳定的“一个核心”结构。这和人自身的原因关系并不大,也很难用什么相处之道来解决。

  有一家企业发展势头比较好,近几年扩张较快,需要大量的人才加盟。企业每年通过猎头招聘很多经理人,但留下来的寥寥无几。与企业高管们沟通,发现他们有追求、有使命感,是一支干事业的团队,但为什么留不住经理人?

  究其原因,原来出任高层管理者股东之间,大多数时候意见不一致,致使下面的人不知道怎么办。很多经理人忍受不了这种情况,选择离开。这家企业的创业团队基本上都是大学同学、过去的同事。他们各自的股份差异不大,董事长的股份只比别的股东多出几个百分点。

  董事长的长处和短处都很明显,个别股东的能力也很强,很多时候谁也不服谁,企业没有形成一定的权威,经营班子没有形成核心。企业的治理机制不完善导致企业内部“政治化”“复杂化”。

  大多数经理人很难适应这种环境,不知道究竟听谁的。经理人原来加盟的时候,一心想在这个平台上大展宏图,但事实是工作中处处需要经理人协调上层关系,稍有不慎就会得罪某位股东。经理们感到无比困惑和郁闷。

  经理人选择企业平台的时候,必须考虑企业是否已经形成领导核心。否则,加盟以后经理人所面临的风险比较大。但这种情况属于企业深层次问题,通过与高管简单的沟通很难做出判断。经理人只有在与股东接触的过程中,通过一些现象进行判断。

  5.薪酬差距过大

  在职场中,一而再、再而三地出现这样的情景:某位企业老板为了弥补企业短板,对人才引入不惜代价。那些拥有骄人经历、自我感觉良好的精英,拿着高于企业同等职位人员几倍的薪酬,信誓旦旦地加盟,但很快就会黯然出局。

  我曾经和许多职场精英探讨过平台的选择问题,其中有一点比较有意思,那些优秀的经理人,判断一个平台适不适合自己发展的时候,关注核心团队成员之间的薪酬差距,如果自己的预期薪酬超过企业同级别职位的2倍以上,即使老板答应了自己要求的薪酬,也会放弃机会。

  这种经验和调查研究结果是相符的。美国一家银行曾经请专业机构研究一个问题,通过什么简单的方法判断企业管理的好坏。研究机构的结论大大出乎人们的意料,他们发现管理比较好的企业,其核心团队成员之间的薪酬差距不大。

  究其原因,从某种角度讲,薪酬意味着责任和压力。过高的薪酬意味老板对你的要求和期望也过高。老板认为,你拿几倍于人的工资,意味着你要做出几倍于人的贡献,你的能力应该超出别人几倍!其他同级别的人也会这么认为,你的薪酬这么高(即使薪酬是保密的,也会很快透露出去),说明你的能力水平也很高。

  遇到需要别人协同完成的时候,别人,尤其是同一级别的人会认为:你工资最高,能力最强,你自己干吧!大家都是这种心态,你的结局就可想而知了。

  经理人选择企业平台的时候,如果拟加盟企业现有薪酬水平与你预期的薪酬水平差距太大——你的预期薪酬超出同级别职位的2倍以上,即使老板答应你的薪酬要求,你也要谨慎选择。

  这些只是我个人的经验之谈,最多表明一个概率事件。现实中遇到这些情况,不要生搬硬套,而要多观察多思考,谨慎决策。如果你选择新的企业平台,遇到了类似上述情况,表明你的选择风险较大,但不代表一定不能选择。

  对照以上几条,老板们也请注意了,也许你需要检讨自身并从某些方面进行改善创新,以打破统计规律。

  • 作者|陈明
  • 来源|华夏基石e洞察
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