在中人网上看到@珍珠奶茶儿发的一个话题：做了这么久HR你的体会是什么？
对这个话题挺感兴趣，就随手写了自己的一些观点。
说起来真是五味杂陈，绝大部分的公司，HR部门都是不受待见的，我笑称为：人力资源有限部，或者是阑尾部，这样的戏谑固然自嘲，也算是无奈的苦中作乐吧。
随着工经历增长，从甲方到了乙方，回头看看，其实也不能全怪企业，从某些方面来讲对于HR，也有确实是哀其不幸，怒其不争。
但，我们没有时间自怨自艾，只有深入分析问题产生的原因，才知道以后的路要怎么走。总的来说，讲三点内容：
一、人力资源部不受重视：
为什么呢，原因有三：
1、缺乏见识：
人力资源管理，天然的缺陷是：岗位决定了工作内容是远离一线的。
业务人员可以周游列国，在工作的同时见识到不同的企业、人与事，所谓读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。
他们在行万里路的同事，接触到各种人，听他们从自身与所处环境的独特视角下对事物的解读，尤其是许多老板们，他们对于经营与管理有着尤为鞭辟入里的真知灼见，这是上多少堂EMBA都学不来的管理精髓，我们的业务人员听了，即使不能化为己用，哪怕只作为谈资，在公司里祭将出来，也可以瞬间秒杀任何一名HR。
这，就是见识的力量。
2、无法有效支持业务：
因为缺乏见识，所以无法支持业务。
一是数据提供部门本身的问题：
可能是数据分析与解读能力有限，提供的数据无法解读经营与管理之间的关系，决策意义不大；
也可能是数据提供部门把数据本身作为一种炫耀的资本，以保密之名对其过滤，很多部门拿到的都是二手数据，缺乏决策参考价值。
最怕的就是后者，他们沉浸在信息不对称的快感中无法自拔，把掌握数据本身视为老板近臣的入围标志，幻想着以此衍生出来的被信任感和存在感，这是最最糟糕的，但恰恰这样的企业这样的人，不在少数。
二是由于HR岗位注定远离一线的宿命所决定的，导致企业先入为主地认为，既然HR不在一线，所以就无须掌握一线的数据，你们只是附属部门，只要满足其他部门提出的需求就行了，能做的也只有这些，也不指望能干别的。
所以，就产生了一个怪圈：
因为没有数据进行分析，所以不能作出精准有效的判断，所以对业务的支持不是南辕北辙就是隔靴搔痒。
面对无法有效支持业务这种观点无边的指责，HR们欲哭无泪但又无计可施，甚至到最后连自己也对此深信不疑，并为之背书，就真的成了业务部门的附庸，这不能不说是HR们的一大悲哀也正如是，HR的价值就被错误地、无情地忽视或忽略了。
3、缺乏独立的知识体系：
中国的人力资源管理理论源自西方，是源自经济学、管理学、统计学等学科整合形成的一门学科，远远没有形成独立、完整、严密的知识体系，大学老师如是，HR更如是。
业务人员的目标就是营收，围绕其展开的无非就是毛利、利润与应收账款，项目少而集中，所以做业务的人性格大多直来直去，他们非常清醒而且清楚地知道自己要什么，敢于对多余的目标说不，集中性非常强。
但管理者，尤其是人力资源管理者，因为前两项原因导致的价值不被认可，为了狂刷存在感，转而将服务的职能发挥到极致：招之即来，挥之即去，任劳任怨，无怨无悔，真正做到了没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳，春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干，鞠躬尽瘁，死而后已。
管理所面临的问题是无止境的，要处理的人与事更是永无休止，但HR的精力却是有限的。
这就造成劳动量大，产出率低，工作抓不住方向与重点，最后的结果是吃力不讨好，更为千夫所指。
面对问题不会取舍，无法聚焦，长此以往就造成大多数HR性格上唯唯诺诺，缺乏独立思考的能力，工作报告里写得最多的就是协助某某部门、某某人完成什么工作，一旦问他自己干了什么，感觉做了很多，却又无从说起，这就延伸到了第二个话题。
二、人力资源管理工作无从做起
人力资源管理看起来只有六大模块，但细分工作数以百计，没有人可以掌握全部的知识，加上不能有效取舍，就导致遇到问题抓不准、抓不全、抓不住，似乎每一天都是同样忙碌，每件事都同样重要，每样工作都枯燥乏味，企业也是这样认为，一旦双方的忍耐突破了其中一方的阈值，合作失败，HR就跳槽到另家企业重复这种无奈的忧伤。
这就是没有知识体系的必然结局。
2、给到客户满意的结果
所有的专业都是为此而服务的，所有偏离主线的目标都是可以舍弃的，在找准目标的同时还要兼顾多方利益，寻找共赢的机会与最佳切入点，只有这样，才会有事可做，才会把事做对，才会让客户满意。
三、人力资源管理者如何转型
我们非常欣赏戴维.尤里奇的观点，说业务是人力资源工作的起点。
很多小伙伴听了欢欣雀跃，并以此作为自己努力的目标。
其实这没有什么了不起，为业务服务不是本事，而是本份，只是因为我们之前做不到而已。
个人认为，真正的转型并不难，关键在于抓住第二点的两个原则，只要把握好这两个原则，就找准了客户的需求，就能够集中所有的力量为业务服务，最终产生有价值的服务，彰显自己无可替代的价值。
先舍弃掉那些无谓的目标与琐事吧，将心力聚焦在公司真正需要的事情上（创造业务价值、创造业务机会、满足前二者达成的驱动力量），就已经成功地把绝大多数人力资源从业者甩出好几条街了，当你再次转身的时候，就已经完成了由事务型HR向业务型HR华丽的转型。
- 作者|无尽意：彭珂
- 来源|中人网
个人认为未能一针见血的讲出转型的重点，好像少了些什么似的
2016-10-08 08:10