德鲁克老先生为我们描述了管理者的两项任务，并强调“每一个负责这两项工作的人，都属于管理者”。
一是“造就真正的整体”，如乐团指挥；
二是“决策和行动与长短期的要求统一”，不仅要做好过桥的准备，更要在过桥之前就把桥造好。
管理工作是什么？管理者有两项特定的任务，企业里其他人不需要履行这些任务。每一个负责这两项工作的人，都属于管理者。
任务一：造就一个真正的整体
管理者要造就成一个真正的整体，使之大于各部分之和，使之成为产出高于投入资源总量的生产实体。不妨用交响乐团指挥来打比方，指挥通过自己的努力、愿景和对各种乐器的领导把噪声变成鲜活的乐章。但指挥手里有作曲家写出的乐谱，他只需要进行阐释即可。管理者则既是作曲家，又是指挥家。
这一任务要求管理者找出自己所掌握的资源（尤以人力资源为首）里蕴藏的优势，并将它最有效地发挥出来，同时抵消其弱点。只有用这种方法，才能创造出真正的整体。
它要求管理者将企业的三大主要功能实现平衡与协调，即：
管理业务、管理管理者、管理员工和工作。
如果一项决策或行动满足了一项功能，但却削弱了另一项功能的绩效，那么它同时也就削弱了整个企业。一项决策或行动必须始终在这三个领域都合理。
创造真正的整体，这项任务还要求管理者在每一次的行动中，都同时想到企业整体的绩效和结果，以及为实现协同绩效所需的不同活动。
或许，就是从这个意义上看，乐团指挥的比喻最为恰当。指挥必须始终聆听整个管弦乐队的演奏，但同时又兼顾单个乐器，如第二双簧管的演奏。同样，管理者必须始终考虑企业整体的绩效，同时又考虑比如所需市场调研活动的绩效。
通过提高整体的绩效，管理者为市场研究铺垫了范围，造就了挑战。通过提高市场调研的绩效，管理者又为改善企业整体结果铺平了道路。管理者必须始终双管齐下地问：
这要求进行什么样的活动？
这些活动能够实现什么样的更好绩效？
它可能给企业结果带来什么样的改善？
管理者的第二项特定任务是，让每一个决策和行动与长短期的要求统一起来。管理者必须有所牺牲，但又不能危及企业。这么说吧，他们必须把鼻子狠狠贴在磨刀石上，埋头苦干；同时又抬起眼睛望向高山，一一这是犹如杂技般的壮举。
或者换个比喻，他们既不能说“等我们到了再跨越这座桥”，也不能说“下一个100年才算数”。他们不但要为跨越遥远的大桥做好准备，更要在远未到达的时候就修好大桥。如果管理者不着眼于未来的100年，那就根本不会有未来100年，老实说，说不定连未来5年都撑不到。
不管管理者做什么，都务必在短期内合理，同时符合长期的目标和原则。而且，如果无法在两套时间维度上实现协调，至少也得保持平衡。
管理者必须仔细算计要让企业在长期的未来做出怎样的牺牲，以保护当下的利益；又或者为了明天牺牲今天的利益。管理者还必须尽可能地限制牺牲。他们必须尽快修复它带来的损害。
一位经理要在两套时间维度上生活和采取行动，为整个企业的绩效负责，也为自己所经手的组成部分负责。
说的有道理，不过上面那张图为啥只有半张脸
2016-10-11 16:06