做人力资源的，尤其是做招聘工作的，常常会不知道自己的价值在哪里。为什么这样说呢？

　　招聘来的员工，上手快，业绩出来得快，用人部门领导会第一时间说自己带人带得好；招来的员工，业绩不行，出现问题，用人部门第一时间就说，人力资源部招的什么人啦？长此以往，做招聘的HR不求多福，只求无过。这样的人力资源能做好吗？事情传到老板那里，不要指望老板是HR出身，说以，你和赚钱的业务部门相比，自然老板站哪边不言而喻了，然后又是一顿委屈：明明就是用人部门自己挑的人。

　　有没有？躺着中枪的有没有？有的赶紧拥抱一下。拥抱完后，自我检讨吧。

　　做招聘的HR，你真的只做招聘吗？定位不当，终身流浪啊！找人来面试只是一项业务。招聘是一个系统工程，招聘是一个系统工程，招聘是一个系统工程。同志们，重要的事情说三遍。

　　1、需要招聘什么样的人？有什么标准？

　　2、什么部门、哪位领导用人？

　　3、哪里会有这样的人？用什么渠道去招聘？

　　4、招聘信息如何发布？

　　5、面试流程怎么安排？

　　6、测评标准是什么？测评工具用什么？

　　7、如何做好招聘后续的工作？

　　以上这些问题，在这里都不展开。我相信，有一定经历的HR，都能够把以上的工作做得八九不离十。

　　人力资源管理离不开“道、法、术”。“道”这里，不敢妄言，大道至简，以人为本；“术”这里，不用多言，用心的友友很快会掌握；“法”，跟大家分享一下我自己的经历，希望起到抛砖引玉的作用。

　　沟通。做招聘的HR，一定要把业务的时间压缩，提高自己的业务水平，留多一些其它的时间，来做一些信息收集的事情。信息时代，尤为重要。这个是取得“客户”信任和支持的很好的方法。那到底要沟通什么呢？

　　1、和业务部门领导沟通。除岗位标准的共性外，每个领导，都有自己的个性需求，如果能够在满足共性的前提下，再满足他的个性需求，他会很感激你，当然，我说的是有利于企业发展的需求。多和部门领导沟通，了解他平常在管理上遇到的问题，记录下来，在招聘的时候尽可能多的关注。

　　我在一家国企从事人力资源管理的时候，遇到一个案例：综合部需要招聘一名“计划生育管理专员”。如果根据岗位需求去招聘，也能够招聘到位。但平时在跟综合部长聊天的过程中，我发现，综合部长觉得整个部门的员工性格都比较内向，可以安静的办公，但气氛不活跃，不利于工作效率的提高。于是，在招聘广告中，我加入了“有文体专长爱好的优先”字样。结果招聘到一名学过唱歌的女生。该女生进入部门后，很快和部门同事打成一片，部门氛围好了很多，管理上的有些问题也不解而解了。

　　2、与各部门员工沟通。这个主要是了解部门现有的人员状况，在增员的时候，尽可能多的寻找不同爱好、不同地方的、不同性格的人在同一部门工作。正是因为不同性格的人在一起，才有了我们这个多彩缤纷的世界。都是一个性格的人在一个部门，很容易走极端。

　　3、和老板沟通。这个主要是针对个别重要的岗位，看看从老板的角度，有什么需要。一群人在一起，在管理上不是要做得绝对，更多的是要制衡。

　　4、把外部的信息多在内部宣传。尤其是外部人才市场的信息，多了解，并有意识地传达给相应的人，让他们提前了解信息，取得他们的支持，提前应对，避免”异想天开“的用人。这一点我是有过深刻的教训：一个专业技能岗位，根据人才市场的信息，我知道会出现短缺，我也以为用人部门的领导应该和我一样了解状况。结果，用人部门的用人申请按照常规频率提交，出现了招聘到位不及时的状况。如果我及时将这个信息提供给部门，提前一个月开展招聘工作，就不会影响部门的工作进度。

　　系统化、全员化运作招聘管理。招聘管理，一定不要做成人力资源部一个部门的事情。人力资源管理的工作，一定要360度的让更多的人参与进来，不要闭门造车。人力资源部更多的是做建立系统、建立平台、建立制度、建立游戏规则，并维护和改善这个游戏规则的事情。参与和分享，是当下管理的重要方面，更多的参与，会获得更多的理解、支持甚至是帮助。任何管理岗位，受资源的限制，不可能做得很完美，当你拥有更多的帮助者和支持者，而不是反对者、障碍的时候，你的工作将更加顺利。比如，在建立招聘测评方法的时候，让用人部门、优秀员工都参与进来测评，甄选的人才将更加准确有效，有些新员工的培训可能面试环节都做了。当然，这个要掌握度，人力资源管理还是要由人力资源来主导的。

　　标准化运作招聘管理。既然有评价，就会有标准。那么，这个标准由谁来建，就十分关键。我们常说“一流的企业建标准”。这里，就谈谈招聘后的标准。正如本文第一段所讲的，确定人员招聘合格后，一定要设定一个招聘跟近期，来判定到底是招聘工作甄别失误，还是部门管理不到为导致招聘人员流失。谁都没有办法做到1、2个小时就能够看准一个人，这个就是一刀切的分割式管理。

　　一般来说，根据招聘岗位的不同特性，设定1-3个月的跟进期，这个期间负责招聘工作的人员，一定要系统的跟进人员在岗的状况，帮助新人更快的适应岗位需要。在跟进期内，人员流失的，基本可以归纳为招聘精准度不够（特殊情况除外）；跟进期后，人员流失的，大多推理为其它管理问题了。这个时期可以跟试用期重叠，也是考核招聘准确率的标准、考核部门员工流失率的标准。这样，人力资源部和用人部门都会关注新进人员的状况。这个工作需要长期的沉淀出一套模式，每一个企业都有自己的特点，在操作上有所不同个，但基本的管理还是通用的。

• 来源|微信公众号|学杨工作站

做人力资源的，尤其是做招聘工作的，常常会不知道自己的价值在哪里。为什么这样说呢？

　　招聘来的员工，上手快，业绩出来得快，用人部门领导会第一时间说自己带人带得好；招来的员工，业绩不行，出现问题，用人部门第一时间就说，人力资源部招的什么人啦？长此以往，做招聘的HR不求多福，只求无过。这样的人力资源能做好吗？事情传到老板那里，不要指望老板是HR出身，说以，你和赚钱的业务部门相比，自然老板站哪边不言而喻了，然后又是一顿委屈：明明就是用人部门自己挑的人。

　　有没有？躺着中枪的有没有？有的赶紧拥抱一下。拥抱完后，自我检讨吧。

　　做招聘的HR，你真的只做招聘吗？定位不当，终身流浪啊！找人来面试只是一项业务。招聘是一个系统工程，招聘是一个系统工程，招聘是一个系统工程。同志们，重要的事情说三遍。

　　1、需要招聘什么样的人？有什么标准？

　　2、什么部门、哪位领导用人？

　　3、哪里会有这样的人？用什么渠道去招聘？

　　4、招聘信息如何发布？

　　5、面试流程怎么安排？

　　6、测评标准是什么？测评工具用什么？

　　7、如何做好招聘后续的工作？

　　以上这些问题，在这里都不展开。我相信，有一定经历的HR，都能够把以上的工作做得八九不离十。

　　人力资源管理离不开“道、法、术”。“道”这里，不敢妄言，大道至简，以人为本；“术”这里，不用多言，用心的友友很快会掌握；“法”，跟大家分享一下我自己的经历，希望起到抛砖引玉的作用。

　　沟通。做招聘的HR，一定要把业务的时间压缩，提高自己的业务水平，留多一些其它的时间，来做一些信息收集的事情。信息时代，尤为重要。这个是取得“客户”信任和支持的很好的方法。那到底要沟通什么呢？

　　1、和业务部门领导沟通。除岗位标准的共性外，每个领导，都有自己的个性需求，如果能够在满足共性的前提下，再满足他的个性需求，他会很感激你，当然，我说的是有利于企业发展的需求。多和部门领导沟通，了解他平常在管理上遇到的问题，记录下来，在招聘的时候尽可能多的关注。

　　我在一家国企从事人力资源管理的时候，遇到一个案例：综合部需要招聘一名“计划生育管理专员”。如果根据岗位需求去招聘，也能够招聘到位。但平时在跟综合部长聊天的过程中，我发现，综合部长觉得整个部门的员工性格都比较内向，可以安静的办公，但气氛不活跃，不利于工作效率的提高。于是，在招聘广告中，我加入了“有文体专长爱好的优先”字样。结果招聘到一名学过唱歌的女生。该女生进入部门后，很快和部门同事打成一片，部门氛围好了很多，管理上的有些问题也不解而解了。

　　2、与各部门员工沟通。这个主要是了解部门现有的人员状况，在增员的时候，尽可能多的寻找不同爱好、不同地方的、不同性格的人在同一部门工作。正是因为不同性格的人在一起，才有了我们这个多彩缤纷的世界。都是一个性格的人在一个部门，很容易走极端。

　　3、和老板沟通。这个主要是针对个别重要的岗位，看看从老板的角度，有什么需要。一群人在一起，在管理上不是要做得绝对，更多的是要制衡。

　　4、把外部的信息多在内部宣传。尤其是外部人才市场的信息，多了解，并有意识地传达给相应的人，让他们提前了解信息，取得他们的支持，提前应对，避免”异想天开“的用人。这一点我是有过深刻的教训：一个专业技能岗位，根据人才市场的信息，我知道会出现短缺，我也以为用人部门的领导应该和我一样了解状况。结果，用人部门的用人申请按照常规频率提交，出现了招聘到位不及时的状况。如果我及时将这个信息提供给部门，提前一个月开展招聘工作，就不会影响部门的工作进度。

　　系统化、全员化运作招聘管理。招聘管理，一定不要做成人力资源部一个部门的事情。人力资源管理的工作，一定要360度的让更多的人参与进来，不要闭门造车。人力资源部更多的是做建立系统、建立平台、建立制度、建立游戏规则，并维护和改善这个游戏规则的事情。参与和分享，是当下管理的重要方面，更多的参与，会获得更多的理解、支持甚至是帮助。任何管理岗位，受资源的限制，不可能做得很完美，当你拥有更多的帮助者和支持者，而不是反对者、障碍的时候，你的工作将更加顺利。比如，在建立招聘测评方法的时候，让用人部门、优秀员工都参与进来测评，甄选的人才将更加准确有效，有些新员工的培训可能面试环节都做了。当然，这个要掌握度，人力资源管理还是要由人力资源来主导的。

　　标准化运作招聘管理。既然有评价，就会有标准。那么，这个标准由谁来建，就十分关键。我们常说“一流的企业建标准”。这里，就谈谈招聘后的标准。正如本文第一段所讲的，确定人员招聘合格后，一定要设定一个招聘跟近期，来判定到底是招聘工作甄别失误，还是部门管理不到为导致招聘人员流失。谁都没有办法做到1、2个小时就能够看准一个人，这个就是一刀切的分割式管理。

　　一般来说，根据招聘岗位的不同特性，设定1-3个月的跟进期，这个期间负责招聘工作的人员，一定要系统的跟进人员在岗的状况，帮助新人更快的适应岗位需要。在跟进期内，人员流失的，基本可以归纳为招聘精准度不够（特殊情况除外）；跟进期后，人员流失的，大多推理为其它管理问题了。这个时期可以跟试用期重叠，也是考核招聘准确率的标准、考核部门员工流失率的标准。这样，人力资源部和用人部门都会关注新进人员的状况。这个工作需要长期的沉淀出一套模式，每一个企业都有自己的特点，在操作上有所不同个，但基本的管理还是通用的。

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