近几年，中国企业在海外相继并购设厂，期间遭遇文化冲突在所难免。中国企业应先从自身的国际人才储备和构建适合国际化的企业价值观着手，并将这两项策略提升到企业最高管理层面，由企业最高领导者亲自推动实施。

• 文/黄伟东：磊石跨文化发展有限公司总经理

自2017年6月10日开始的一段时间，国内外媒体都在频频报道福耀集团(全称福耀玻璃工业集团股份有限公司，以下简称“福耀集团”或“福耀”)在美国工厂遭遇的文化冲突事件。媒体如此关注该事件，不仅因为福耀集团是中国企业走出去的代表，也因为这类跨国经营的文化冲突事件，对于那些已经走出去或正准备走出去的中国企业而言，都是将来必然要遇到的重大挑战和困难。因此对福耀的经验进行研究与分析，有助于为今后的中国企业走向欧美市场提供宝贵的借鉴。

2017年6月10日，《纽约时报》以《中资工厂在俄亥俄州遭遇文化冲突》为题，报道了福耀集团在美国俄亥俄州工厂遇到一系列冲突、纠纷以及官司,如面临联邦职业安全与卫生署（OSHA）对其违反《职业安全与健康法》违规行为的处罚款；被解雇的福耀俄亥俄工厂美国籍前总裁John Gauthier和副总裁David Burrows分别起诉福耀工厂和曹德旺主席，罪名包括欺诈、违约、诽谤和歧视；面临全美汽车工人联合会（UnitedAutomobile Workers）发起的激烈工会运动的压力；美国工人抱怨福耀过度重视速度与效率，抱怨中国经理把提高产量看得比任何东西都更重要，等等。

始料未及的跨国经营成本

中国企业走入欧美成熟市场时，最初往往将目光聚焦于电价便宜、土地便宜、燃气便宜、税收低等有利因素。但是，国外与国内截然不同的商业环境却往往一再被忽略或低估，直到实际运营阶段才察觉到其重要性。由于缺乏经验，相关知识与管理体系的准备也不充分，在处理跨国经营的问题与冲突时，会遇到意想不到的成本与支出，因此阻碍组织既定计划与目标的实施，甚至导致企业在海外经营的失败。

这类始料未及的跨国经营成本包括：法律成本，文化差异带来的成本和企业治理模式的成本三类。

除了以上几点，对中国企业走向欧美，还有许多新的课题，这给中国企业走向欧美市场带来许多不确定的因素。新的挑战和困难，需要中国企业进入之前，做好充分准备。

如何破解文化冲突

总部位于纽约、成立于1917年的世界著名商业研究和论坛机构Conference Board，曾经对分布于世界各地财富1000强中的400家企业进行了调查，研究这些成功的跨国企业CEO们是如何追求企业全球增长的。这些CEO认为，具备国际视野的人才和企业文化是成功走向国际化最重要的途径。因此,在企业准备走出国门之际，就开始培养具备国际视野的国际化人才，以及建立一套全球统一的、能激励和凝聚世界不同文化和民族的员工的企业价值观，是破解企业跨国经营中文化冲突的最有效的方法。

培养国际化人才

但凡成功的跨国企业，绝大多数都有完善的国际化人才选拔和培养体系。如，通用电气和丰田，都有非常优秀的全球领导人才的培训项目和计划，他们的高层管理者都是从内部提拔。中国的优秀企业华为也一样，华为建立了一套完善的国际人才培养和选拔体系，并在全球设立了36个培训中心。这些培训中心在为当地培养技术人员的同时，也大力推行员工的本地化，帮助华为当地员工理解和接受华为的企业核心价值。

三星培养国际化人才的“新经营”运动，也特别值得中国企业借鉴。

早在1993年，李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。“新经营”的核心之一就是培养国际跨文化人才。

在“新经营”的“地域性专家培养制度”中，三星公司每年选派一批具有5年工作经验的本土年轻经理去国外观察体验一年。学员除了要提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等。通过这些方法，三星培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际跨文化人才，帮助企业实现全球化战略。

为了能大量培养国际跨文化人才，三星还创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”。其人才战略的实施则由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”共同执行。

三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室负责集中进行，CEO亲自过问人才培养体制。其中，最值得学习的是，1997年，三星在亚洲金融危机时开始战略转折，并启动了“全球战略家计划（SamsungGlobal Strategist Group，简称SGSG）”。

SGSG的使命就是培养优秀的国际经理人，以提升三星在全球市场的商业表现，使三星成为一个成功的国际化企业，主要目标是实现海外人才的三星化。毕业于全球战略家部的人，也就将成为三星国际化和变革时代的核心力量。

目前为止，三星已有几百名全球战略家毕业，帮助三星在全球市场上攻城略地。

在很大程度上，SGSG就是以文化的融合来促成了三星国际化人才的诞生。而这些全球战略家具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。

中国企业要成功走向海外市场，务必培养自己的国际人才，要不然付出代价是难免的。

培育国际化的企业文化

培育属于自己的、且适应国际化的企业文化，让全球员工都能了解和接受企业的核心价值，增强海外员工的凝聚力和对企业文化与价值观的认同感，可以从根本上化解企业跨国经营中的文化冲突。

对于福耀而言，其已经建立了一整套比较完善的企业文化和核心价值。福耀需要加大力度的是，在海外工厂加强福耀企业文化和价值的传播，并对此不断调整，去掉当中只适用于中国本土的部分，并加强国际化的内容。让更多海外员工了解和接受福耀的核心价值，增强福耀海外员工的凝聚力和对福耀价值的认同感，以对抗衡国外发达的工会组织，更好地让福耀海外工厂朝着同一组织目标努力。中国企业走向国际，任重而道远，既是机遇又是挑战，文化冲突虽然在所难免，但要少走弯路，就要未雨绸缪。中国企业应先从自身的国际人才储备和构建适合国际化的企业价值观着手，并将这两项策略提升到企业最高管理层面，由企业最高领导者亲自推动实施。因为中国组织大部分是“关键人”的组织，这些关键人的思维国际化了，组织才能跟得上。希望已经或正在走出国门的中国企业，能在成功中总结经验，能从困境中汲取营养，寻找出一条适合自己的国际化发展之路。

• 本文节选自《清华管理评论》2017年9月刊文章《跨国经营遭遇文化冲突怎么破》。清华管理评论（ID：tbr2013）

近几年，中国企业在海外相继并购设厂，期间遭遇文化冲突在所难免。中国企业应先从自身的国际人才储备和构建适合国际化的企业价值观着手，并将这两项策略提升到企业最高管理层面，由企业最高领导者亲自推动实施。

• 文/黄伟东：磊石跨文化发展有限公司总经理

自2017年6月10日开始的一段时间，国内外媒体都在频频报道福耀集团(全称福耀玻璃工业集团股份有限公司，以下简称“福耀集团”或“福耀”)在美国工厂遭遇的文化冲突事件。媒体如此关注该事件，不仅因为福耀集团是中国企业走出去的代表，也因为这类跨国经营的文化冲突事件，对于那些已经走出去或正准备走出去的中国企业而言，都是将来必然要遇到的重大挑战和困难。因此对福耀的经验进行研究与分析，有助于为今后的中国企业走向欧美市场提供宝贵的借鉴。

2017年6月10日，《纽约时报》以《中资工厂在俄亥俄州遭遇文化冲突》为题，报道了福耀集团在美国俄亥俄州工厂遇到一系列冲突、纠纷以及官司,如面临联邦职业安全与卫生署（OSHA）对其违反《职业安全与健康法》违规行为的处罚款；被解雇的福耀俄亥俄工厂美国籍前总裁John Gauthier和副总裁David Burrows分别起诉福耀工厂和曹德旺主席，罪名包括欺诈、违约、诽谤和歧视；面临全美汽车工人联合会（UnitedAutomobile Workers）发起的激烈工会运动的压力；美国工人抱怨福耀过度重视速度与效率，抱怨中国经理把提高产量看得比任何东西都更重要，等等。

始料未及的跨国经营成本

中国企业走入欧美成熟市场时，最初往往将目光聚焦于电价便宜、土地便宜、燃气便宜、税收低等有利因素。但是，国外与国内截然不同的商业环境却往往一再被忽略或低估，直到实际运营阶段才察觉到其重要性。由于缺乏经验，相关知识与管理体系的准备也不充分，在处理跨国经营的问题与冲突时，会遇到意想不到的成本与支出，因此阻碍组织既定计划与目标的实施，甚至导致企业在海外经营的失败。

这类始料未及的跨国经营成本包括：法律成本，文化差异带来的成本和企业治理模式的成本三类。

除了以上几点，对中国企业走向欧美，还有许多新的课题，这给中国企业走向欧美市场带来许多不确定的因素。新的挑战和困难，需要中国企业进入之前，做好充分准备。

如何破解文化冲突

总部位于纽约、成立于1917年的世界著名商业研究和论坛机构Conference Board，曾经对分布于世界各地财富1000强中的400家企业进行了调查，研究这些成功的跨国企业CEO们是如何追求企业全球增长的。这些CEO认为，具备国际视野的人才和企业文化是成功走向国际化最重要的途径。因此,在企业准备走出国门之际，就开始培养具备国际视野的国际化人才，以及建立一套全球统一的、能激励和凝聚世界不同文化和民族的员工的企业价值观，是破解企业跨国经营中文化冲突的最有效的方法。

培养国际化人才

但凡成功的跨国企业，绝大多数都有完善的国际化人才选拔和培养体系。如，通用电气和丰田，都有非常优秀的全球领导人才的培训项目和计划，他们的高层管理者都是从内部提拔。中国的优秀企业华为也一样，华为建立了一套完善的国际人才培养和选拔体系，并在全球设立了36个培训中心。这些培训中心在为当地培养技术人员的同时，也大力推行员工的本地化，帮助华为当地员工理解和接受华为的企业核心价值。

三星培养国际化人才的“新经营”运动，也特别值得中国企业借鉴。

早在1993年，李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。“新经营”的核心之一就是培养国际跨文化人才。

在“新经营”的“地域性专家培养制度”中，三星公司每年选派一批具有5年工作经验的本土年轻经理去国外观察体验一年。学员除了要提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等。通过这些方法，三星培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际跨文化人才，帮助企业实现全球化战略。

为了能大量培养国际跨文化人才，三星还创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”。其人才战略的实施则由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”共同执行。

三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室负责集中进行，CEO亲自过问人才培养体制。其中，最值得学习的是，1997年，三星在亚洲金融危机时开始战略转折，并启动了“全球战略家计划（SamsungGlobal Strategist Group，简称SGSG）”。

SGSG的使命就是培养优秀的国际经理人，以提升三星在全球市场的商业表现，使三星成为一个成功的国际化企业，主要目标是实现海外人才的三星化。毕业于全球战略家部的人，也就将成为三星国际化和变革时代的核心力量。

目前为止，三星已有几百名全球战略家毕业，帮助三星在全球市场上攻城略地。

在很大程度上，SGSG就是以文化的融合来促成了三星国际化人才的诞生。而这些全球战略家具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。

中国企业要成功走向海外市场，务必培养自己的国际人才，要不然付出代价是难免的。

培育国际化的企业文化

培育属于自己的、且适应国际化的企业文化，让全球员工都能了解和接受企业的核心价值，增强海外员工的凝聚力和对企业文化与价值观的认同感，可以从根本上化解企业跨国经营中的文化冲突。

对于福耀而言，其已经建立了一整套比较完善的企业文化和核心价值。福耀需要加大力度的是，在海外工厂加强福耀企业文化和价值的传播，并对此不断调整，去掉当中只适用于中国本土的部分，并加强国际化的内容。让更多海外员工了解和接受福耀的核心价值，增强福耀海外员工的凝聚力和对福耀价值的认同感，以对抗衡国外发达的工会组织，更好地让福耀海外工厂朝着同一组织目标努力。中国企业走向国际，任重而道远，既是机遇又是挑战，文化冲突虽然在所难免，但要少走弯路，就要未雨绸缪。中国企业应先从自身的国际人才储备和构建适合国际化的企业价值观着手，并将这两项策略提升到企业最高管理层面，由企业最高领导者亲自推动实施。因为中国组织大部分是“关键人”的组织，这些关键人的思维国际化了，组织才能跟得上。希望已经或正在走出国门的中国企业，能在成功中总结经验，能从困境中汲取营养，寻找出一条适合自己的国际化发展之路。

• 本文节选自《清华管理评论》2017年9月刊文章《跨国经营遭遇文化冲突怎么破》。清华管理评论（ID：tbr2013）