对于创新型企业而言，最珍贵的资源不是资本，不是设备，更不是工作场地，而是人，以及人的斗志和创新能力。最坏情况下，创新团队可以断炊断粮、空手白刃、甚至居无定所，但是却不能没有满怀雄心壮志的人才，只要人才散去，就一切成空。所以如何“选、训、用、留”人才，尤其是高智识人才，是创新型企业的重中之重。

　　高智识人才至少具备两个特征：高智商、高知识储备。这两者糅合一起，让人才焕发出一些格外令人赞叹的特质，例如：洞察力、全局观，以及由此而来的旁征博引能力，和积极主动的工作精神。这种人如凤毛麟角。

　　能和这样的人才共事是特别愉悦省心的经验，只能说，这是出于天赐。他们天资聪颖、一点即通，遇事主动负责，能纵观全局，追索本源因果，事前慎密计划，而且三思而后行。很幸运地，在我的人生里有缘认识一些这样的人才，而且有机会相邀共同创业。他们是企业运转的引擎，是事业发展的核心动力，是最珍贵、绝不能流失的宝藏。所以老早就在思考这么一个问题：我该如何留住并激励这些高智识人才？

　　我的第一个心得是“将心比心”。要珍惜一位高智识人才，首先要认识到对方是个“人”，而凡是人都有他们自我实现的需求。相对于一般人，高智识人才对于自己的人生愿望更加明晰，对于自己的人生轨迹有更高期许，我们要帮助他们自我实现。所以我常常自比为花肥粪屎，浇落在公司这块土壤上，等着让所有伙伴将来株株开花结果、出类拔萃。这是基本态度，只有先端正了这个态度，接下来几个心得才有用武之地。

　　我的第二个心得是“公器公用”。如果第一个心得成立，那么这个公司就是伙伴们共同所有的，而不该属于个人。这不仅仅是股权期权问题，还包括整个制度建设。个人倾向于“高度自主的小团队建设”。只有“高度自主”＋“小团队”，才可能确保团队机动灵活的主观能动性。我一贯主张：去KPI、去SOP、彻底的责任制。责任制代表公司除了能够放弃成规外，还必须具有冒险精神，能放手去信任自己的伙伴；而同时责任制也代表着伙伴不是员工，而是合伙人，必须具备极高度的**力、自省力，愿意放下懈怠懒惰的天性，去追求更令人兴奋的自我实现、自我圆满。

　　第三个心得是“可实现的远大志向”。高智识人才自然容易怀抱远大志向，如果企业领导者的志向不如伙伴远大，这个叫做“齐大非偶”、“门高莫对”，所谓“恐蛟龙得云雨，终非池中之物也！” 只有足够远大的志向才能实现足以留住人才的变现，这是经营人才的根本。

　　第四个心得是“群龙无首”。既然是小团队，则不妨干脆去除管理层，全部都以伙伴相称，至多就是前辈晚辈、学长姐学弟妹之分。也就是以技术能力和专业分工作为纲常**的划分依据，让前辈学长来指导和带领后进的学弟学妹。实际上高新科技除了知识面的积累外，更重要的是实践经验的传承，得手之后才能应心，这是鼓励组织学习的最佳结构。

　　最后一个心得是“自我选择”。自我选择（self-selection）是著名的初创公司Spotify在2012年提出的一种新的组织设计思维，主张分拆大团队形成许多小团队，尤其是高度自主的小团队，让小团队里的员工自主选择工作伙伴、自主决定工作内容和方式，甚至在某个程度内允许自主决定产品研发方向。具体做法是：1.将整个公司切割成若干个子部门（Tribes），每个部门负责一个产品研发方向；2.将每个子部门切割成若干个小型团队（Squads），每个小团队人数大约3～7人，由不同技能人才有机组成；3.横跨不同子部门和小团队之间，掌管相同技术的伙伴横向组成相互支持的技术小组（Chapters）；4.横跨不同子部门和小团队之间，对于某项技术拥有共同兴趣的伙伴横向组成相互学习的兴趣小组（Guilds）。

　　以初创的小公司为例，整个公司在创业之初可能人数只有十来人，而且只专攻一个产品研发方向，所以在“自我选择”的架构里，整个公司可能就只算得上一个Tribe。在这个Tribe里，可能同时存在两三个产品开发计划，这时候，每个产品开发计划都可以成为一个独立的Squad。理想状况是，让伙伴们自行选择他们所属的Squad，让他们自行组队，自己决定可以结伴同行的人。实际情况可能也正是如此，在初创公司里，产品开发计划应该是渐进形成的，从一个单一产品逐渐演进延伸出第二、第三个产品开发计划。在这种过程里其实很容易实现Squad的自主形成：用双向选择的形式，一方面让承担新计划的伙伴从团队里外寻找合适的队友，另一方面也让这些潜在队友自己决定是不是接受这个新的挑战。

　　对于大部分已经成熟的公司而言，这种形式的组织分拆可能是件非常困难的事。因为人类厌恶改变，对于新事物心怀不安全感，所以对于组织分拆一般极度抗拒。一些想要进行这种组织变革的公司通常会采取渐进的手段，利用举办内部“黑客马拉松（hackathon）”活动，让伙伴们有机会尝试“自我选择”的过程，并进而自主形成一些志同道合的小团队，作为未来公司内部进化出Squads的基础。

　　提到黑客马拉松，就不免想到黑客。考察黑客（Hacker）的起源，其实褒义多于贬义，是指一种耐心钻研、突破困难的穷究精神：当一个人对于某领域内的某种技术已经可以良好掌握，在遇到实践中的挑战时，能够进一步深入技术底层，穷尽相关原理，进而突破困境、解决问题，并从中获得乐趣，进而更加喜爱钻研这种技术，而变得愈来愈擅长这种技术，这样的人就是黑客。当然在长期的误解加上媒体的推波助澜下，黑客这个名词显然已被污名化（尤其在概念上和计算机犯罪联系在一起），不过从最近世界各地定期举办的黑客马拉松活动来看，“黑客”正在正名中，并逐渐获得社会应有的尊重。

　　内部黑客马拉松竞赛特别适合软件公司定期举办。当然对于营销公司、咨询公司、甚至硬件制造企业也非常适合。这种黑客马拉松竞赛通常自由组队，自选一个自己喜欢的攻关难题，以一天为期（所以，这天又称为“黑客日hackday”，或是“黑客节hackfest”），各队里成员相聚一起，以自己喜欢的方式，分工互补，通过高强度的紧密合作，在最短时间内完成这个项目。而完成项目之后，团队名次的评定和奖赏的颁发其实都是次要的，更重要的是，团队收获了**情感、技术的精进、完成项目的成就感、**在其中的过程；而公司则收获了一堆潜在分组的Squads，和很可能在未来大放异彩的潜在杀手级应用（killer applications）。

　　对于具备高智识的人才不这么挽留，他们迟早会高飞远走。这是个充分竞争的时代，永远有人蹲在公司门口等着出几倍价格准备挖角。龙不能困于浅滩，生命会自寻出路（侏罗纪公园：Life finds a way），何况是高智识物种。与其让他们自我选择离开，还不如让他们自我选择留下。

• 作者|周庭锐
• 来源|商学院

　　对于创新型企业而言，最珍贵的资源不是资本，不是设备，更不是工作场地，而是人，以及人的斗志和创新能力。最坏情况下，创新团队可以断炊断粮、空手白刃、甚至居无定所，但是却不能没有满怀雄心壮志的人才，只要人才散去，就一切成空。所以如何“选、训、用、留”人才，尤其是高智识人才，是创新型企业的重中之重。

　　高智识人才至少具备两个特征：高智商、高知识储备。这两者糅合一起，让人才焕发出一些格外令人赞叹的特质，例如：洞察力、全局观，以及由此而来的旁征博引能力，和积极主动的工作精神。这种人如凤毛麟角。

　　能和这样的人才共事是特别愉悦省心的经验，只能说，这是出于天赐。他们天资聪颖、一点即通，遇事主动负责，能纵观全局，追索本源因果，事前慎密计划，而且三思而后行。很幸运地，在我的人生里有缘认识一些这样的人才，而且有机会相邀共同创业。他们是企业运转的引擎，是事业发展的核心动力，是最珍贵、绝不能流失的宝藏。所以老早就在思考这么一个问题：我该如何留住并激励这些高智识人才？

　　我的第一个心得是“将心比心”。要珍惜一位高智识人才，首先要认识到对方是个“人”，而凡是人都有他们自我实现的需求。相对于一般人，高智识人才对于自己的人生愿望更加明晰，对于自己的人生轨迹有更高期许，我们要帮助他们自我实现。所以我常常自比为花肥粪屎，浇落在公司这块土壤上，等着让所有伙伴将来株株开花结果、出类拔萃。这是基本态度，只有先端正了这个态度，接下来几个心得才有用武之地。

　　我的第二个心得是“公器公用”。如果第一个心得成立，那么这个公司就是伙伴们共同所有的，而不该属于个人。这不仅仅是股权期权问题，还包括整个制度建设。个人倾向于“高度自主的小团队建设”。只有“高度自主”＋“小团队”，才可能确保团队机动灵活的主观能动性。我一贯主张：去KPI、去SOP、彻底的责任制。责任制代表公司除了能够放弃成规外，还必须具有冒险精神，能放手去信任自己的伙伴；而同时责任制也代表着伙伴不是员工，而是合伙人，必须具备极高度的**力、自省力，愿意放下懈怠懒惰的天性，去追求更令人兴奋的自我实现、自我圆满。

　　第三个心得是“可实现的远大志向”。高智识人才自然容易怀抱远大志向，如果企业领导者的志向不如伙伴远大，这个叫做“齐大非偶”、“门高莫对”，所谓“恐蛟龙得云雨，终非池中之物也！” 只有足够远大的志向才能实现足以留住人才的变现，这是经营人才的根本。

　　第四个心得是“群龙无首”。既然是小团队，则不妨干脆去除管理层，全部都以伙伴相称，至多就是前辈晚辈、学长姐学弟妹之分。也就是以技术能力和专业分工作为纲常**的划分依据，让前辈学长来指导和带领后进的学弟学妹。实际上高新科技除了知识面的积累外，更重要的是实践经验的传承，得手之后才能应心，这是鼓励组织学习的最佳结构。

　　最后一个心得是“自我选择”。自我选择（self-selection）是著名的初创公司Spotify在2012年提出的一种新的组织设计思维，主张分拆大团队形成许多小团队，尤其是高度自主的小团队，让小团队里的员工自主选择工作伙伴、自主决定工作内容和方式，甚至在某个程度内允许自主决定产品研发方向。具体做法是：1.将整个公司切割成若干个子部门（Tribes），每个部门负责一个产品研发方向；2.将每个子部门切割成若干个小型团队（Squads），每个小团队人数大约3～7人，由不同技能人才有机组成；3.横跨不同子部门和小团队之间，掌管相同技术的伙伴横向组成相互支持的技术小组（Chapters）；4.横跨不同子部门和小团队之间，对于某项技术拥有共同兴趣的伙伴横向组成相互学习的兴趣小组（Guilds）。

　　以初创的小公司为例，整个公司在创业之初可能人数只有十来人，而且只专攻一个产品研发方向，所以在“自我选择”的架构里，整个公司可能就只算得上一个Tribe。在这个Tribe里，可能同时存在两三个产品开发计划，这时候，每个产品开发计划都可以成为一个独立的Squad。理想状况是，让伙伴们自行选择他们所属的Squad，让他们自行组队，自己决定可以结伴同行的人。实际情况可能也正是如此，在初创公司里，产品开发计划应该是渐进形成的，从一个单一产品逐渐演进延伸出第二、第三个产品开发计划。在这种过程里其实很容易实现Squad的自主形成：用双向选择的形式，一方面让承担新计划的伙伴从团队里外寻找合适的队友，另一方面也让这些潜在队友自己决定是不是接受这个新的挑战。

　　对于大部分已经成熟的公司而言，这种形式的组织分拆可能是件非常困难的事。因为人类厌恶改变，对于新事物心怀不安全感，所以对于组织分拆一般极度抗拒。一些想要进行这种组织变革的公司通常会采取渐进的手段，利用举办内部“黑客马拉松（hackathon）”活动，让伙伴们有机会尝试“自我选择”的过程，并进而自主形成一些志同道合的小团队，作为未来公司内部进化出Squads的基础。

　　提到黑客马拉松，就不免想到黑客。考察黑客（Hacker）的起源，其实褒义多于贬义，是指一种耐心钻研、突破困难的穷究精神：当一个人对于某领域内的某种技术已经可以良好掌握，在遇到实践中的挑战时，能够进一步深入技术底层，穷尽相关原理，进而突破困境、解决问题，并从中获得乐趣，进而更加喜爱钻研这种技术，而变得愈来愈擅长这种技术，这样的人就是黑客。当然在长期的误解加上媒体的推波助澜下，黑客这个名词显然已被污名化（尤其在概念上和计算机犯罪联系在一起），不过从最近世界各地定期举办的黑客马拉松活动来看，“黑客”正在正名中，并逐渐获得社会应有的尊重。

　　内部黑客马拉松竞赛特别适合软件公司定期举办。当然对于营销公司、咨询公司、甚至硬件制造企业也非常适合。这种黑客马拉松竞赛通常自由组队，自选一个自己喜欢的攻关难题，以一天为期（所以，这天又称为“黑客日hackday”，或是“黑客节hackfest”），各队里成员相聚一起，以自己喜欢的方式，分工互补，通过高强度的紧密合作，在最短时间内完成这个项目。而完成项目之后，团队名次的评定和奖赏的颁发其实都是次要的，更重要的是，团队收获了**情感、技术的精进、完成项目的成就感、**在其中的过程；而公司则收获了一堆潜在分组的Squads，和很可能在未来大放异彩的潜在杀手级应用（killer applications）。

　　对于具备高智识的人才不这么挽留，他们迟早会高飞远走。这是个充分竞争的时代，永远有人蹲在公司门口等着出几倍价格准备挖角。龙不能困于浅滩，生命会自寻出路（侏罗纪公园：Life finds a way），何况是高智识物种。与其让他们自我选择离开，还不如让他们自我选择留下。

• 作者|周庭锐
• 来源|商学院