没有人愿意领导一个效率低下的团队。事实上，团队领导者们都为培养能良好协作、能不断地在工作中机智地解决问题的团队而伤透了脑筋。这样的团队用利·汤普森（Leigh Thompson）教授的话来说，就是“经历了各种风浪与成败后仍旧存活下来的团队”。汤普森教授就职于美国西北大学凯洛格管理学院（Kellogg School of Management），是团队管理方面的专家。

　　问题的症结在哪里呢？很多领导者所采取的改善团队工作能力的策略，尽管初衷是好的，但并非都能起到他们想要的作用。汤普森教授在下文中澄清了团队管理中5种常见的错误观念，同时为创建和维持高效而富有创造力的团队提供了一张路线图。

　　1. 团队组建不是鸡尾酒会：不要什么人都邀请进来

　　在创建一个团队的时候，企业领导人往往会掉进两个陷阱：团队规模过大、团队成员同质化严重。

　　对人才过于兼容并包将不可避免地导致团队规模过大。控制团队规模的一种办法是：在需要某类专业知识或技术时聘请相关专业人才做顾问，而不是以全职员工的形式将他们留在团队里。

　　此外，增加团队成员的流动性也有利于解决团队成员同质化的问题。在团体体育项目中，团队的默契度十分重要，队员之间对彼此固有的了解可以让他们在不看对方的情况下精准传球、凭直觉即可上演击跑配合战术。然而如果一个企业团队中也都是一些思维模式相似的成员，团队的工作环境可能会很安全舒适，但相较于那些成员个性和功能都更多元的团队，这样的团队看问题的视野会比较窄，摩擦出的创意火花也会更少。

　　汤普森教授指出：“我们发现通过改变团队成员的结构——即在保持其他因素不变的情况下用一个新成员替换掉一个现有成员——实际上可以提高团队产生创意的能力”。这个过程同时也避免了所谓的“认知关节炎”现象，即长期处于静态的团队开始使用刻板的思维套路来进行思考。

　　2. 在不影响团队创造力的同时设定一些基本规则是可行的，有一些规则甚至能激发成员的创造力。

　　对于团队领导者来说，平衡自由与规则之间的关系向来不是易事。“一些新建团队的领导者会说类似‘我们的规矩就没有规矩’的话，我觉得这是他们最大的错误之一”，汤普森教授说。这种尽量减少规则的做法本意是想给团队更多的自主性，但往往事与愿违。更常见的事实是：每个人都在等着别人采取行动，从而导致了团队瘫痪，甚至不能正常运转。

　　花一些时间来设定好基本准则，看起来好像会拖累团队的创造力，但从长期来看，有明确书面章程的团队会运转得更好。理想情况下，这种书面章程会用简单的一句话来明确团队的目标、运作规则以及各成员的职责。

　　“和那些不屑于制定规则的团队相比，制定了章程的团队到最后会更加灵活敏捷，成员会更主动地采取行动，从而达成更多的目标”， 汤普森教授说。

　　甚至设定团队章程这个过程本身也有利于提高团队的凝聚力和工作效力。汤普森讲述了一个制药公司的医生团队如何克服了被她称为“分析瘫痪”的一种困境。“分析瘫痪”是指一种反复权衡所有可能性导致做不出任何决定的工作习惯。最终这个医生团队仅用一个简单的挂纸板和几支笔就拟好了章程，“这些科学家后来集体在纸板上写下了自己认同的准则，因为他们都是团队章程的作者，也都知道该章程是一个未完成品”。

　　3. 摈弃正向激励法，让员工表达出自己的不堪可能是一件好事

　　很多公司做拓展时都倾向于庆祝性的活动，管理者们在聚会上会强调团队取得的进步并奖励年度最佳员工。这种嘉奖是为了形成企业文化的凝聚力，通过共享成员成就和对公司发展前景的乐观态度将团队成员凝聚在一起。

　　“这是正向激励法”，汤普森教授说，但这种正向激励真的能促进团队的进步吗？

　　汤普森教授因此进行了一些列的研究。在这些研究中，一些团队的成员之间互相分享成就，而另一些团队的成员之间则互相倾诉自己的不堪和狼狈。结果汤普森教授出乎预料地发现，那些互相倾诉狼狈时刻的团队成员在稍后的头脑风暴中想出了更多的创意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激发了有创造性的、有效的团队合作。

　　“吐槽我们在过去六个月里最糟糕的时刻居然能有助于我们的团队工作，这确实有一些违反直觉”，汤普森教授解释说，“但我们大部分的直觉都是错误的”。

　　4. 你可以巧妙地将会议时间缩短一半

　　理论上来说，开会是为了提高团队的效率，但实际工作中的会议很少达到了这个目的。汤普森教授指出：大多数团队开会的次数太少，而每次会议的时间又太长。研究显示，开两个小时的会，人们虽然也能撑下来，但其实同样的会议成效，人们用一半的时间（一个小时）通常也能达到。所以，四次时长为一个小时的会议好过两次时长为两个小时的会议。

　　那么领导者们应该怎么样充分利于时间缩短后的会议呢？“很多团队的会议都擅长于评估或者拓展创意，但不善于激发新创意的产生”，汤普森教授说。所以为了最大限度地利用好会议时间，她建议会议协调员在会前收集好与会议议程相关的意见，然后将这些意见的汇总作为会议讨论的起点。

　　会议协调员的另一项工作是鼓励所有成员参与到会议中。毕竟，一个团队的多元化只有在那些多元的因子都发出自己声音的情况下才能体现出其价值。研究显示：在一个八个人组成的团队中，其中的一到两个成员往往占据了70%的声音。

　　汤普森教授推荐了一种叫做“闪电风暴”的方法，就是通过“闪电约会”与“头脑风暴”相结合的形式来让所有人都参与到会议中。具体操作起来就是将员工两两配对进行一对一的讨论和构思交换，然后每过一小段时间就让员工移动座位继续和另一位“约会对象”进行同样的交流。

　　5. 有可能你的团队相处得太过融洽了，要鼓励团队成员持有异见。

　　“有一些团队太讲礼貌了”，汤普森教授警告道。“他们不会互相质疑，因为担心那样会破坏团队的凝聚力”。但实际上合理管控下的分歧有助于团队避免“趋同思维”陷阱，深入分析所有意见的优点和缺点。

　　汤普森教授举的一个例子是：有一位高管很遗憾她公司的员工在开会的时候表现得十分客气，但却在会后的闲谈中表现出被动的攻击性。于是这位高管专门聘请了一名辩论教练来教她的员工如何在会议中就不同意见进行辩论，而不是将分歧留到会后嚼舌根。

　　对领导者而言，他们的挑战主要是如何播下一个能发挥作用的“分歧”种子，也就是说他们要创造一个所有成员都愿意表达自己声音、敢于质疑他人意见的环境。而这种分歧必须是与人身攻击无关的。

　　“你在具体问题上可以很苛刻，但对人一定要尊重”，汤普森教授补充道。

　　在实际工作中，引导员工给出这种“负责任的反馈”很有难度。汤姆森教授给的建议是：让团队成员将他们的意见和建议写下来，而不是口头说出来。头脑风暴的研究显示，在出现第二种意见之前，团队成员通常都会抑制住自己的担忧。然而，一旦最先提出来的意见受到了质疑——是质疑不是攻击——往往就会激发出真正好的点子来。

　　“当团队成员们开始仔细思考不同的行动方案，那么每个人都可以在卡片上写下自己的利弊分析，这对于平衡各种反馈是有帮助的”，汤姆森教授说，“我们先说说积极的因素，再来讨论消极的因素。”

• 来源|KelloggInsight

　　没有人愿意领导一个效率低下的团队。事实上，团队领导者们都为培养能良好协作、能不断地在工作中机智地解决问题的团队而伤透了脑筋。这样的团队用利·汤普森（Leigh Thompson）教授的话来说，就是“经历了各种风浪与成败后仍旧存活下来的团队”。汤普森教授就职于美国西北大学凯洛格管理学院（Kellogg School of Management），是团队管理方面的专家。

　　问题的症结在哪里呢？很多领导者所采取的改善团队工作能力的策略，尽管初衷是好的，但并非都能起到他们想要的作用。汤普森教授在下文中澄清了团队管理中5种常见的错误观念，同时为创建和维持高效而富有创造力的团队提供了一张路线图。

　　1. 团队组建不是鸡尾酒会：不要什么人都邀请进来

　　在创建一个团队的时候，企业领导人往往会掉进两个陷阱：团队规模过大、团队成员同质化严重。

　　对人才过于兼容并包将不可避免地导致团队规模过大。控制团队规模的一种办法是：在需要某类专业知识或技术时聘请相关专业人才做顾问，而不是以全职员工的形式将他们留在团队里。

　　此外，增加团队成员的流动性也有利于解决团队成员同质化的问题。在团体体育项目中，团队的默契度十分重要，队员之间对彼此固有的了解可以让他们在不看对方的情况下精准传球、凭直觉即可上演击跑配合战术。然而如果一个企业团队中也都是一些思维模式相似的成员，团队的工作环境可能会很安全舒适，但相较于那些成员个性和功能都更多元的团队，这样的团队看问题的视野会比较窄，摩擦出的创意火花也会更少。

　　汤普森教授指出：“我们发现通过改变团队成员的结构——即在保持其他因素不变的情况下用一个新成员替换掉一个现有成员——实际上可以提高团队产生创意的能力”。这个过程同时也避免了所谓的“认知关节炎”现象，即长期处于静态的团队开始使用刻板的思维套路来进行思考。

　　2. 在不影响团队创造力的同时设定一些基本规则是可行的，有一些规则甚至能激发成员的创造力。

　　对于团队领导者来说，平衡自由与规则之间的关系向来不是易事。“一些新建团队的领导者会说类似‘我们的规矩就没有规矩’的话，我觉得这是他们最大的错误之一”，汤普森教授说。这种尽量减少规则的做法本意是想给团队更多的自主性，但往往事与愿违。更常见的事实是：每个人都在等着别人采取行动，从而导致了团队瘫痪，甚至不能正常运转。

　　花一些时间来设定好基本准则，看起来好像会拖累团队的创造力，但从长期来看，有明确书面章程的团队会运转得更好。理想情况下，这种书面章程会用简单的一句话来明确团队的目标、运作规则以及各成员的职责。

　　“和那些不屑于制定规则的团队相比，制定了章程的团队到最后会更加灵活敏捷，成员会更主动地采取行动，从而达成更多的目标”， 汤普森教授说。

　　甚至设定团队章程这个过程本身也有利于提高团队的凝聚力和工作效力。汤普森讲述了一个制药公司的医生团队如何克服了被她称为“分析瘫痪”的一种困境。“分析瘫痪”是指一种反复权衡所有可能性导致做不出任何决定的工作习惯。最终这个医生团队仅用一个简单的挂纸板和几支笔就拟好了章程，“这些科学家后来集体在纸板上写下了自己认同的准则，因为他们都是团队章程的作者，也都知道该章程是一个未完成品”。

　　3. 摈弃正向激励法，让员工表达出自己的不堪可能是一件好事

　　很多公司做拓展时都倾向于庆祝性的活动，管理者们在聚会上会强调团队取得的进步并奖励年度最佳员工。这种嘉奖是为了形成企业文化的凝聚力，通过共享成员成就和对公司发展前景的乐观态度将团队成员凝聚在一起。

　　“这是正向激励法”，汤普森教授说，但这种正向激励真的能促进团队的进步吗？

　　汤普森教授因此进行了一些列的研究。在这些研究中，一些团队的成员之间互相分享成就，而另一些团队的成员之间则互相倾诉自己的不堪和狼狈。结果汤普森教授出乎预料地发现，那些互相倾诉狼狈时刻的团队成员在稍后的头脑风暴中想出了更多的创意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激发了有创造性的、有效的团队合作。

　　“吐槽我们在过去六个月里最糟糕的时刻居然能有助于我们的团队工作，这确实有一些违反直觉”，汤普森教授解释说，“但我们大部分的直觉都是错误的”。

　　4. 你可以巧妙地将会议时间缩短一半

　　理论上来说，开会是为了提高团队的效率，但实际工作中的会议很少达到了这个目的。汤普森教授指出：大多数团队开会的次数太少，而每次会议的时间又太长。研究显示，开两个小时的会，人们虽然也能撑下来，但其实同样的会议成效，人们用一半的时间（一个小时）通常也能达到。所以，四次时长为一个小时的会议好过两次时长为两个小时的会议。

　　那么领导者们应该怎么样充分利于时间缩短后的会议呢？“很多团队的会议都擅长于评估或者拓展创意，但不善于激发新创意的产生”，汤普森教授说。所以为了最大限度地利用好会议时间，她建议会议协调员在会前收集好与会议议程相关的意见，然后将这些意见的汇总作为会议讨论的起点。

　　会议协调员的另一项工作是鼓励所有成员参与到会议中。毕竟，一个团队的多元化只有在那些多元的因子都发出自己声音的情况下才能体现出其价值。研究显示：在一个八个人组成的团队中，其中的一到两个成员往往占据了70%的声音。

　　汤普森教授推荐了一种叫做“闪电风暴”的方法，就是通过“闪电约会”与“头脑风暴”相结合的形式来让所有人都参与到会议中。具体操作起来就是将员工两两配对进行一对一的讨论和构思交换，然后每过一小段时间就让员工移动座位继续和另一位“约会对象”进行同样的交流。

　　5. 有可能你的团队相处得太过融洽了，要鼓励团队成员持有异见。

　　“有一些团队太讲礼貌了”，汤普森教授警告道。“他们不会互相质疑，因为担心那样会破坏团队的凝聚力”。但实际上合理管控下的分歧有助于团队避免“趋同思维”陷阱，深入分析所有意见的优点和缺点。

　　汤普森教授举的一个例子是：有一位高管很遗憾她公司的员工在开会的时候表现得十分客气，但却在会后的闲谈中表现出被动的攻击性。于是这位高管专门聘请了一名辩论教练来教她的员工如何在会议中就不同意见进行辩论，而不是将分歧留到会后嚼舌根。

　　对领导者而言，他们的挑战主要是如何播下一个能发挥作用的“分歧”种子，也就是说他们要创造一个所有成员都愿意表达自己声音、敢于质疑他人意见的环境。而这种分歧必须是与人身攻击无关的。

　　“你在具体问题上可以很苛刻，但对人一定要尊重”，汤普森教授补充道。

　　在实际工作中，引导员工给出这种“负责任的反馈”很有难度。汤姆森教授给的建议是：让团队成员将他们的意见和建议写下来，而不是口头说出来。头脑风暴的研究显示，在出现第二种意见之前，团队成员通常都会抑制住自己的担忧。然而，一旦最先提出来的意见受到了质疑——是质疑不是攻击——往往就会激发出真正好的点子来。

　　“当团队成员们开始仔细思考不同的行动方案，那么每个人都可以在卡片上写下自己的利弊分析，这对于平衡各种反馈是有帮助的”，汤姆森教授说，“我们先说说积极的因素，再来讨论消极的因素。”

• 来源|KelloggInsight