登录 注册
常用功能
A A
  • 超大
链接已复制好,马上发给小伙伴吧~

MBA智库资讯,汇聚中国主流的商业管理新闻

352法则,让每场绩效面谈都有效!

  又到年终岁末,

  管理者又要对员工进行绩效面谈

  但是!

  绩效面谈如何做才能有效?

  做好绩效面谈有没有步骤和技巧呢?

  如何让绩效面谈不再停留在表面流程上呢?

  笔者在长期绩效辅导过程中,总结出保证面谈效果的352法则。   

明确绩效反馈面谈的3个核心目标

  目标1:向员工反馈你对他/她全年工作总体表现的评价,具体体现在评价的得分和考核等级、在整个团队中所处的评价位置等。

  目标2:是充分肯定表现优良的地方,希望今后工作中继续发扬。

  目标3:是客观指出其工作中的不足,希望在未来工作中要加以改进。

  如果不围绕这三点来沟通,就很难体现出绩效反馈面谈的价值。如果用好这3个目标,就可以为绩效面谈的开营造一个友好的氛围!

  小王啊,今年你们团队整体表现不错,推出的产品市场接受也是蛮高的,几位领导都对你们团队评价很高。你个人的绩效得分在团队里面也是很靠前,可以看出你在今年的产品策略研发中表现十分突出。

  特别是这其中你牵头搞的几期核心竞品分析和产品优势复盘,这几个小项目让我们看到了自己优势与不足,也广泛的学习和鉴了竞品的功能特点,这几个项目在接下类的产品中要保持和推广,形成一个固定的开发流程

  不过,下半年你们团队人员流失率有些大,在人才培育和激励上,你找个研发主管要多总结思考下,看看有没有什么想法和建议,争取明年的团队可以更稳定。  

绩效反馈面谈的五个典型步骤

  第一步:充分准备。包括心理上的准备和材料上的准备。心理上的准备是经理人面谈前要考虑到不同对象的特点、面谈中最可能出现的意外及其处理方法、对员工可能提出的要求如何应对的预案等,不能事先不准备,临场慌乱、措手不及。材料上的准备,主要是把相关绩效考核制度、与员工签定的绩效合约、平常对员工一些关键行为事件的记录、代表员工表现的相关证明材料等准备好,在面谈过程中备用。

  第二步:引导回顾。最好让员工自己先全面地回顾总结一下他过去一年总的工作情况。对于员工总结不到位、不客观的地方,经理人要善于引导。我们通常会用到一个STAR的技巧----S就是回顾员工做事项的情况;T是分析当时做事的目标;A是分析员工的工作角色(Actor)以及具体的行动步骤和操作过程;R是工作的结果。通过STAR的剖析,逐步还原事情的过程、找到影响员工工作障碍的真正原因和关键点。

  第三步:客观评价基于平常掌握的员工表现,对员工的表现进行全面客观的评价,包括总体评价等级、表现优良的地方、需要改进的地方,评价结果要得到员工确认。指出员工工作的不足常常是绩效面谈的难点,因为有不少员工不太愿意承认自身的不足。这就需要经理人注意沟通的技巧,最有效的技巧之一就是使用“汉堡包法”:刚开始要充分肯定其优点和工作亮点,然后指出员工的不足及工作改进空间,最后要给予正面的期许。就是把指出不足的部分最好放在沟通的中间环节。

  第四步:提出建议。针对员工工作的不足、为推动员工业绩突破,经理人要针对性地提出中肯的建议。对于成年人来说,我们不能期待他们在思想和行为上做出巨大的转变,所以提出建议时要善于利用同理心感召、自我承诺和点滴内化的心理引导技巧。

  第五步:正面期许。在绩效面谈的最后,经理人应该向员工明确传达你对他的信心和期望,相信他能越做越好,也愿意提供最大的支持,最好能跟员工共同确定下一步行动的计划(改进措施)。  

处理沟通分歧的两种策略

  第一步:充分准备。包括心理上的准备和材料上的准备。心理上的准备是经理人面谈前要考虑到不同对象的特点、面谈中最可能出现的意外及其处理方法、对员工可能提出的要求如何应对的预案等,不能事先不准备,临慌乱、措手不及。材料上的准备,主要是把相关绩效考核制度、与员工签定的绩效合约、平常对员工一些关键行为事件的记录、代表员工表现的相关证明材料等准备好,在面谈过程中备用。

  第二步:引导回顾。最好让员工自己先全面地回顾总结一下他过去一年总的工作情况。对于员工总结不到位、不客观的地方,经理人要善于引导。我们通常会用到一个STAR的技巧----S就是回顾员工做事项的情况;T是分析当时做事的目标;A是分析员工的工作角色(Actor)以及具体的行动步骤和操作过程;R是工作的结果。通过STAR的剖析,逐步还原事情的过程、找到影响员工工作障碍的真正原因和关键点。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
17 +1

文章评论

总共收到0条评论

登录后发表评论,还没有帐号现在注册