最近的万科事件使这家企业处于舆论的漩涡之中。宝能提出罢免万科管理层议案，特别是董事长王石。不管罢免动议是否成功，人们普遍关心的问题是，如果以王石为核心的万科管理层离开，万科是否还具备核心竞争力？

　　核心竞争力一直是企业管理的热门话题，管理专家、企业领袖和咨询顾问们对此做了大量的论述。张维迎教授曾对核心竞争力的特性做了总结，认为它有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和留不下”五个特点，后来有人加了第六个“变不了”。

　　不同的企业在总结自身核心竞争力时，总会有以下可能的回答：技术能力、创新力、文化、人才、品牌或者管理能力等。但是，这些回答均可以找到相应的案例进行反驳，最后发现没有哪个因素能对核心竞争力进行清楚的分析，于是只好罗列出不同因素的组合，如战略、人本、文化，资金、技术、品牌，渠道、品牌、管理等。结果，人们发现公司的方方面面都成为了企业核心竞争力的组成部分，而企业不断壮大的本质却依旧不能给予明确的解释。

　　事实上，核心竞争力是动态的，它只是企业一定发展阶段的相对竞争力，在下一阶段的市场角逐中，这些竞争力很可能成为企业持续成功的桎梏。IBM大型机的纵向一体化优势在PC时代荡然无存。传统百货商店在超市、大卖场、专营店的冲击下不得不一次次调整其经营定位，王府井百货除了金字招牌之外其他所有的都与时俱进了，似乎金字招牌是核心竞争力了，可是国内那么多的老字号拥有金字招牌都不得不面临经营压力，王麻子倒掉了，狗不理卖掉了，还有许多老字号在倒不掉、卖不掉、长不大中苦苦地支撑。

　　美国的汽车产业在福特流水线生产的基础上发展起来的大规模制造优势，上个世纪70年代，以丰田、本田为主的敏捷制造柔性生产为基础的规模生产冲击下全面溃败。但是，作为日本汽车工业代表之一的本田在上个世纪90年代后期却陷入困境，不得不被法国的雷诺兼并，并由法国人管理重新焕发了活力。同样，另一个作为日本企业骄傲的SONY面对三星、海尔等电子家电企业的竞争，利润率低到接近亏损，不得已选择了把经营权交给了一个美国人，重新调整其经营战略，希望以此突破日本企业的经营惯性。就连强大如微软者，在网络经济的冲击下，也不得不认真对待谷歌带来的挑战。时代发生了剧烈的改变，在计算机时代，控制PC桌面就是控制利润，而到了网络时代，控制搜索才是控制利润。

　　从上述案例可以看出，原以为是可以长期依赖的核心竞争力现在看来太脆弱了。任何看似强大的核心竞争力在时间面前都不堪一击。

　　那么，到底什么才是企业的核心竞争力呢？换言之，有没有一种竞争力可以超越时间呢？回答是肯定的。企业的核心竞争力一定是一系列组合，而处于这一组合中心的恰恰就是企业家自己，企业竞争的核心永远都是企业家的竞争。

　　企业家之所以是竞争力组合中的核心，其原因是，竞争力的战略必须是企业家认可的战略；竞争力的人才也必须是企业家认可的人才，同时人才赖以发挥效用的组织也是企业家为实现公司战略目标而构建出来的；竞争力的技术也只有在企业家打造的战略框架下才能成为有价值的技术，否则就只能如SAP创始人在IBM时的创新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了，并且在此基础上创建了一个企业管理软件产业；核心竞争力的企业文化就更加依靠企业家了，看看郭士纳对IBM文化的成功改造，韦尔奇对通用电气文化变革的影响，就可以看出文化在企业经营中的看似核心其实从属的地位，至于企业品牌，或多或少都有企业家的影子。

　　企业家对企业的影响和贡献有目共睹。艾克卡在克莱斯勒能扭转危机；郭士纳不仅可以保持IBM不被肢解同时实现了服务转型；乔布斯在苹果的一出一进，更能显示出企业家本人对于企业竞争的核心地位，苹果有了G4还推出了iPod，这更是天才的创造力改变了一个行业，利润自然是不在话下。国内的企业也是同样，不能想象没有张瑞敏的海尔、没有柳传志的联想、没有任正非的华为、没有王石的万科会是什么样子？就算这些人有一天离开了，难道上述企业就没有创始人的影子了吗？战略、人本、文化，资金、技术、品牌，渠道、品牌、管理等因素的组合中，哪一项不是人创造的？在企业中，企业家处于核心地位，并且，只有人，特别是企业家才有真正、持久的生命力。

　　作为竞争核心的企业家，不论怎样被强调都是合理的。遗憾的是，在核心竞争力的探讨中，企业家的核心地位往往最容易被忽略。那么一个企业要想基业常青，最核心的工作就是不断选择出能够与时俱进、引导行业的人来担任企业每一个发展阶段的领导。看看通用电气对于继任者的筛选之漫长、条件之苛刻就可见一斑。韦尔奇先生也颇为自豪地表示其他公司和通用电气的差别在于“没有接班人选拔机制”。这种接班人选拔的机制，其实就是通过长期的历练来锻造企业领导人。

　　投资银行界有一句明言：“投资就是投人”，没有说是投资技术、投资品牌、投资文化等等。而人，特指的就是处于管理团队核心的企业家。华润与宝能之所以投资万科，在很大程度上是看到了万科与其他房产公司的不一样之处，这就是万科的管理。有王石就有万科式的管理，那么，没有王石是否一定还有万科的优质管理呢？也许，依靠管理惯性，一定时间内还会有，但时间一长就不好说了。不过，最近几年王石有意离开管理第一线，万科依然有效运作，还是看到了不小的希望。

　　最后还想再重复一次：投资就是投资人，企业竞争力的核心永远是企业家。

• 作者|杨佩昌
• 来源|微信公众号|企业管理杂志（ID：qyglzz）

　　最近的万科事件使这家企业处于舆论的漩涡之中。宝能提出罢免万科管理层议案，特别是董事长王石。不管罢免动议是否成功，人们普遍关心的问题是，如果以王石为核心的万科管理层离开，万科是否还具备核心竞争力？

　　核心竞争力一直是企业管理的热门话题，管理专家、企业领袖和咨询顾问们对此做了大量的论述。张维迎教授曾对核心竞争力的特性做了总结，认为它有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和留不下”五个特点，后来有人加了第六个“变不了”。

　　不同的企业在总结自身核心竞争力时，总会有以下可能的回答：技术能力、创新力、文化、人才、品牌或者管理能力等。但是，这些回答均可以找到相应的案例进行反驳，最后发现没有哪个因素能对核心竞争力进行清楚的分析，于是只好罗列出不同因素的组合，如战略、人本、文化，资金、技术、品牌，渠道、品牌、管理等。结果，人们发现公司的方方面面都成为了企业核心竞争力的组成部分，而企业不断壮大的本质却依旧不能给予明确的解释。

　　事实上，核心竞争力是动态的，它只是企业一定发展阶段的相对竞争力，在下一阶段的市场角逐中，这些竞争力很可能成为企业持续成功的桎梏。IBM大型机的纵向一体化优势在PC时代荡然无存。传统百货商店在超市、大卖场、专营店的冲击下不得不一次次调整其经营定位，王府井百货除了金字招牌之外其他所有的都与时俱进了，似乎金字招牌是核心竞争力了，可是国内那么多的老字号拥有金字招牌都不得不面临经营压力，王麻子倒掉了，狗不理卖掉了，还有许多老字号在倒不掉、卖不掉、长不大中苦苦地支撑。

　　美国的汽车产业在福特流水线生产的基础上发展起来的大规模制造优势，上个世纪70年代，以丰田、本田为主的敏捷制造柔性生产为基础的规模生产冲击下全面溃败。但是，作为日本汽车工业代表之一的本田在上个世纪90年代后期却陷入困境，不得不被法国的雷诺兼并，并由法国人管理重新焕发了活力。同样，另一个作为日本企业骄傲的SONY面对三星、海尔等电子家电企业的竞争，利润率低到接近亏损，不得已选择了把经营权交给了一个美国人，重新调整其经营战略，希望以此突破日本企业的经营惯性。就连强大如微软者，在网络经济的冲击下，也不得不认真对待谷歌带来的挑战。时代发生了剧烈的改变，在计算机时代，控制PC桌面就是控制利润，而到了网络时代，控制搜索才是控制利润。

　　从上述案例可以看出，原以为是可以长期依赖的核心竞争力现在看来太脆弱了。任何看似强大的核心竞争力在时间面前都不堪一击。

　　那么，到底什么才是企业的核心竞争力呢？换言之，有没有一种竞争力可以超越时间呢？回答是肯定的。企业的核心竞争力一定是一系列组合，而处于这一组合中心的恰恰就是企业家自己，企业竞争的核心永远都是企业家的竞争。

　　企业家之所以是竞争力组合中的核心，其原因是，竞争力的战略必须是企业家认可的战略；竞争力的人才也必须是企业家认可的人才，同时人才赖以发挥效用的组织也是企业家为实现公司战略目标而构建出来的；竞争力的技术也只有在企业家打造的战略框架下才能成为有价值的技术，否则就只能如SAP创始人在IBM时的创新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了，并且在此基础上创建了一个企业管理软件产业；核心竞争力的企业文化就更加依靠企业家了，看看郭士纳对IBM文化的成功改造，韦尔奇对通用电气文化变革的影响，就可以看出文化在企业经营中的看似核心其实从属的地位，至于企业品牌，或多或少都有企业家的影子。

　　企业家对企业的影响和贡献有目共睹。艾克卡在克莱斯勒能扭转危机；郭士纳不仅可以保持IBM不被肢解同时实现了服务转型；乔布斯在苹果的一出一进，更能显示出企业家本人对于企业竞争的核心地位，苹果有了G4还推出了iPod，这更是天才的创造力改变了一个行业，利润自然是不在话下。国内的企业也是同样，不能想象没有张瑞敏的海尔、没有柳传志的联想、没有任正非的华为、没有王石的万科会是什么样子？就算这些人有一天离开了，难道上述企业就没有创始人的影子了吗？战略、人本、文化，资金、技术、品牌，渠道、品牌、管理等因素的组合中，哪一项不是人创造的？在企业中，企业家处于核心地位，并且，只有人，特别是企业家才有真正、持久的生命力。

　　作为竞争核心的企业家，不论怎样被强调都是合理的。遗憾的是，在核心竞争力的探讨中，企业家的核心地位往往最容易被忽略。那么一个企业要想基业常青，最核心的工作就是不断选择出能够与时俱进、引导行业的人来担任企业每一个发展阶段的领导。看看通用电气对于继任者的筛选之漫长、条件之苛刻就可见一斑。韦尔奇先生也颇为自豪地表示其他公司和通用电气的差别在于“没有接班人选拔机制”。这种接班人选拔的机制，其实就是通过长期的历练来锻造企业领导人。

　　投资银行界有一句明言：“投资就是投人”，没有说是投资技术、投资品牌、投资文化等等。而人，特指的就是处于管理团队核心的企业家。华润与宝能之所以投资万科，在很大程度上是看到了万科与其他房产公司的不一样之处，这就是万科的管理。有王石就有万科式的管理，那么，没有王石是否一定还有万科的优质管理呢？也许，依靠管理惯性，一定时间内还会有，但时间一长就不好说了。不过，最近几年王石有意离开管理第一线，万科依然有效运作，还是看到了不小的希望。

　　最后还想再重复一次：投资就是投资人，企业竞争力的核心永远是企业家。

• 作者|杨佩昌
• 来源|微信公众号|企业管理杂志（ID：qyglzz）