很荣幸和各位分享管理过程中的一些心得。我分享的是工作中的实践和思考，背景公司为S公司。这家公司从成立到发展已有近20年，是技术驱动型的装备制造业，主要应用领域是目前非常火的新能源行业。公司的人数从最初的十几个人发展到近2000人，发展的过程也经历了几个重要的阶段：
从公司成立到2003年，是公司的初创期，从十几个人到100多人，销售收入2000万左右，业务方向单一聚焦。2003年到2006年是公司第一个过渡期，人员增加从100多人到300余人，销售收入上升至5000万元左右，业务发展在相关多元化上有一些尝试。从2006年开始，进入了公司的高速发展期，人员也增加到目前的近2000人，营业收入近50亿。
我是2005年进入公司的，公司用了十年时间，营业收入从5千万到50亿，增长100倍。业务板块已经初见雏形，光伏装备制造、新能源项目开发及集成、储能系统、电动汽车几大板块。后面的论述基于这个公司的发展情况。
在不同的阶段，企业发展的动力不尽相同。初创期和过渡期的激励问题，是通常遇到比较多，同时也相对较简单的问题。相比之下，取得了一些成就的高速增长阶段，我认为更值得分享，所以此次选取的阶段就是高速成长期。
为什么要研究激励的问题呢？因为管理者的核心工作内容其实就是激励团队，但通常在企业管理中，大家认为激励是相对简单的，无外乎升职加薪，从主管部门到HR都是这个思路。虽然书上有很多激励的方法，但是在实际企业操作中，多数是机械的套用，按书上做了，但是最后发现其实负激励了。
什么叫激励？简而言之，就是让团队高效的干活
通过激励能够凝聚不同层面、不同性格的员工，激发他们的积极性和主动性，让他们能够充分发挥自己的能力，去实现组织发展的目标。对于不同层级的员工激励，所要达成的目标也是不同的。
由于人员增加的效用依然服从边际递减的规律，在这样的背景下，S公司比以往任何一个时候都要面对一个问题——如何能够凝聚这些数量众多，拥有不同背景、不同年龄层次、不同专业方向、不同层级、不同价值观的员工，让他们既可以积极主动地发挥自己的能力，又不偏离组织发展的主要目标，避免组织内耗。我曾听一位优秀企业的领导讲话，提到德鲁克的一句话，“内部都是成本，外部才是效益。”大师的话没错，但是对于企业来说，降低成本也是解决发展的一条途径，不是只有外部才能给企业发展带来动力的。
所有这些问题最终都归集到员工激励的方面，对于S公司而言，激励所要考虑到的因素会更加复杂，并非单一激励要素就能够达到组织希望的目标。在这一方面，公司持续不断地进行探索，有一些经验和心得，也有问题和困难。
针对团队中的不同位置确定激励方向
首先，分析团队的构成，做到有的放矢、对症下药。依据团队成员在整个架构中的不同位置来分类：普通员工、业务骨干、中层管理者、高级管理者。
1. 对于普通员工，激励的主要目标是让他们能够积极地专注于更好更快地完成手上的工作任务。考虑到这一层级的员工数量众多，情况复杂，激励还要尽可能地减少他们的不良行为。
2. 对于业务骨干，由于他们具有丰富的业务知识和技能，是非常重要的业务支柱，不仅具有解决工作中重点和难点问题的功能，还有传递知识和经验的职能。因此，对业务骨干，激励的目标是尽可能发挥他们的业务特长，同时也要初步挖掘他们培养人员的才能。
3. 对于中层管理者，由于他们是真正掌管公司运营节点的关键人物，因此激励的关键是要让他们能够跟公司的战略目标保持高度一致，为完成公司的发展目标而倾尽全力。这个群体的激励难度实际上最大，从概率上说，公司在这个阶段的人才流失的可能性最大，对公司的伤害也是最大的。这个群体的工作需要细致设置，定制化激励。
4. 对于高级管理者，跟其他层级有很大的不同。高层管理者有大量的决策和协调的工作，对公司战略目标的完成起着极其重要的作用。激励主要体现在如何让高管发挥自己的作用，为企业带来高绩效，带领企业不断向前发展。
高层激励的痛点在于，高层满足于“60%好员工”（我自己总结了一个“60%好员工理论”）时，多种激励手段会失效。高层的激励更多是精神层面的，是文化认同层面的。所谓的“60%好员工理论”实际上是一种从业心态，就是团队中偏高层的很多人认为，只要有60%的努力就可以了，我很重要，但让我特别玩命我也不肯。对于人力资源管理，最难的也是挑战这种心态。约束和激励并存，在有些时候可以解决短期的这种心态。另外，通过提升价值认同和授权也会缓解这块的负面效应，但是根治好像也是没有良药。
绩效与股权：S公司的物质激励策略
S公司为激励做了一些事情，在这里罗列一下。针对不同的对象、不同的需求和不同的情况，S公司运用各种激励方式来激发员工的积极性。
1. 共享公司发展的效益。S公司采用效益奖金的形式，即根据公司每个季度的效益情况来发放奖金，通过这样的方式，引导员工将眼光从当前工作、当前部门放大到整个公司层面。虽然会有平均主义的嫌疑，但是能够很好地避免内耗，同时树立起公司“一荣俱荣，一损俱损”的大局观。针对每个事业部，公司也会从每个事业部所赚取的利润当中，提取一定比例，作为对事业部员工额外的奖金，从而体现差异性。
2. 员工持股计划。针对满足一定工龄的员工，公司持续推出员工持股计划，让员工持有股票，尤其是针对业务骨干以及中高层管理者，能够让他们更好地为公司服务，有效防止这些员工的流失。
3. 绩效工资。对于中高层管理者，公司采用的主要是年薪制。而年薪跟他们的绩效挂钩，也就是设定一定的系数，跟绩效考核相关联，如果完成了指标，则能够拿到全额工资；如果没有完成，则只能拿到部分工资。中高层管理者的工资较高，所以绩效工资这种形式对于他们有很强的激励作用。
4. 股权激励。主要针对高管的股权激励，采用的是时间限制性授予股票的性质，来激励高管尽可能去完成公司的业绩目标。
5. 完善的培训制度。公司针对每个员工都有年度培训计划，从公司超过1000人开始，培训就被列入了关键的基础工作。通过3年的不断完善，覆盖率达到100%，定制化程度到50%。
以上是S公司所采用的物质激励的方式。但是众所周知，对于员工，仅仅采用物质激励也会有很多的副作用，例如会让他们更加关注短期受益，会更加强烈地感觉到自己在公司是工具而不是独立的人，所以还需要通过其他的方式来激励员工。
文化与关怀：S公司的人性激励策略
1. 周全的福利制度。公司在员工福利上不断进行投入，包括商业保险、班车、宿舍、餐饮等各种补助，虽然公司在规模上还很难同大型和超大型企业相比，但是在对员工关怀上面的投入，依然处于不断增加的趋势。
2. 强化尊重员工的企业氛围。公司始终在建立一种让员工不断积极参与公司事务的氛围，通过奖励的方式激励员工的合理化建议，对员工满意度和组织健康度持续进行监测，对员工的投诉高度重视，营造一种对员工高度重视和尊重的氛围。通过以上措施来激励员工对组织的持续忠诚和努力工作。由于不是所有的员工都对物质激励敏感，而且物质激励本身有其弱点，在常规物质激励无效的时候，这种氛围能够很好地发挥作用。
3. 设置合理的职业发展通道。公司在始终不断地打通员工的发展通道。对于员工来说，最基本的需求除了物质需求之外，还有想要做一番事业，体现自我价值的潜在需求。这样的需求如果能够被激发出来，对于企业的发展具有极大的推动力。实现它的方式就是配套员工职业发展规划，具体表现形式就是职业发展通道。为不同专业领域的员工设置不同的职业发展通道和发展方式，既可以避免每个员工的缺陷，又切实发挥他们的长处。对于擅长或者喜欢在专业领域发展的员工，有专业发展通道，对于专业发展到一定程度，具有管理潜质和兴趣的员工，则设置管理岗位的发展通道。让员工可以根据自己的兴趣和特长，自由地发展自己。
激励只有具体方式的不同，没有重要性的差异
激励的目标是让团队更高效地工作，其实团队中每个人都是需要激励的，骨干需要，普通员工也需要。只有激励方法不同，而没有重要性差异，越普通的越需要外部激励，越高级的越需要自我激励。
在考虑按照分类原则设置大的激励手段时，要充分考虑方式方法的合理性，考虑隐形激励对于团队的重要作用，同时需要关注分类后的同一群体内部个性化的差异，处于同一群体的不同年龄的差异也需要差异对待。
激励和企业的成长是相互正反馈的，员工不断被有效激励，是公司业绩不断提升、业务板块不断丰富的重要保障。同时，业绩的不断提升和业务板块不断丰富也是不断有效激励的前提条件，发展停滞则所有激励失效度增大。
简单说，钱能激励基层和中层，而对高层无效。高层的激励多数一定是来源于自发性的，高级管理者自身就是一个胸怀开阔、能容万物的人，不然位置越高，就会越容易走火入魔，这即是所谓“德”与“位”的匹配问题。企业的高层不愁吃喝，有房有车，一个老婆两孩子，外面还有创业诱惑。经济自由的时候，内心的满足和成就感很重要。其实连激励都产生不了作用的时候，就是放弃的时候，流动就是这样产生的。
说到对不同年龄的差异需要差异对待，80、90后员工有其相对的特点和针对策略。我们成长时就有人指责我们是“垮掉的一代”，到85后、90后参加工作的时间，又有人提出同样的问题，可笑的是，提问的多数是曾经有同样称谓的80后。我们在85后、90后身上看到的更多是自己的影子，这个其实是值得反思的。他们成长的环境、受到的教育和以往都不同，所以他们也一定是非常特别的一批人，他们富有创造力，但行事方式和前辈相去甚远。
我就是被计划的一代，80年出生时，就是他们口中的“小皇帝”，90后更是如此。激励90后是非常不容易的事情。我记得孙波老师在我们公司上课讲绩效管理时，曾讲到面对90后，发现以往的人力资源方法居然几乎都失效了。
所以研究85后、90后，要关注他们成长的历程，明白他们真正在想什么，什么是能激发他的。另外还要加入时间的因素，我们不能着急，需要一步一步帮助他们找到价值点，不能用当下成功的标准拔苗助长。
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