人力资源管理（HR）早就不是只关乎行政管理以及员工福利了。HR现在已经是一个企业战略的延伸，并逐渐成为组织的合作伙伴——HR可以成就一家企业，也可能会毁掉公司的业务。
在新时代的业务转型时期，尽管薪酬依旧占据了HR预算的最重要的部分，但是HR对于业务的影响更加不容忽视，尤其是在公司十分关注成本和费用问题的时候。因此，作为HR如何成为业务的合作伙伴，是十分值得思考的。
日前，在某次薪酬调研启动会上，咨询总监 Agnieszka Kunysz 以CFO为代表的业务部门对HR的看法进行剖析，并与我们一起探讨了关于HR的定位以及HR如何成为业务的合作伙伴等问题。
HR的角色和定位
相关调研结果显示，在未来两至三年内HR的核心关注点表现为：
●加强绩效与薪酬之间的联系。
此外，为了实现以上所述目标，HR们也会关注如何成为战略上的合作伙伴。而这些则要求HR们发展的核心能力包括：深入理解宏观商业环境，优化HR流程，促进HR工作的开展；善用HR数据分析以及洞见结果；学会成为战略性的思考者，真正成为战略性业务伙伴。
HR必须像组织一样进行变革
当下，在投资回报率被用于衡量业务的方方面面时，只有HR业务活动仍然没有被数字量化。毫无疑问，HR必须像组织一样进行变革。
资深学者兼首席执行官和董事会业务顾问的拉姆查兰指出CEO对HR部门感到的失望原因是：HR部门过度关注人事流程，忽略了业务本身的需求，并与业务现实脱离开来。
同时最先提出业务合作伙伴这一概念的戴夫 · 乌尔里希表示：超过80%的HR与业务脱节，因而没有产生价值。但是因此责备所有的HR是不公平的，我们应该认识到还有20%的HR做得非常好，他们凭借自己的技能，对业务绩效产生了积极的影响，并成为了值得信赖的业务合作伙伴。
戴夫认为对其他80%的HR而言，解决方案是“由内而外彻底转变HR视角”，这里“外”的观念，不仅仅是从HR的角度来看，而是着眼于整个公司的外部视角，理解客户的需求以及业务的整体趋势。另外，提升HR在高管面前的影响力和形象也是重要的一部分。
只有这样，HR才能在当下经济环境中扮演重要的角色。同时，HR和业务的结合将在人才、领导力和组织效能三大领域创造价值。
CFO对HR的期待
在2016年对CFO的访谈中，针对他们对于中国HR的观点和期待进行了意见的收集。
CFO认为，HR们需要设置合理的KPI，这样才能够有效的衡量HR对业务的影响。例如，如果需要评估内部培训的有效性，不仅应该关注培训的时长，同时需要关注培训对个人生产力产生的影响。
“HR必须使用数据分析来推动内部沟通。许多中层业务主管反对HR的管控或HR制定的流程，HR需要更多地运用数据和分析去证明他们对业务所产生的积极影响，只有这样他们才能被理解和支持。”
“HR需要有效平衡不同利益相关者之间的关系”，包括股东、CEO和员工等等。
“我们对HR的期待，不仅仅是提供报告和对标，我们需要计划和预测。”
CFO与HR合作的核心驱动力
很多企业都在努力的识别、保留和发展顶尖人才。人才稀缺和持续上涨的劳动力成本会导致成本高昂的人才流失，并且会影响投资的可行性。这就对企业提出了新的要求，企业要选择更加高效的方式来进行劳动力成本的管理，同时需要更加明确地认识成本与绩效的关系。
企业内部HR地位的不断提升
传统意义上来讲，HR部门会被定位为知识型部门，对业务不会起决定性作用。随着HR在公司内部地位的提升，这一现象在不断改善。这就要求企业需要实现从支持性到战略性的转变，不断提高企业战略与人力资源战略的一致性。
全球商业环境正发生飞速的变化，这就要求企业持续地调整战略，实现战略转型，不断引入新产品，新服务，从而提升市场竞争力。只有CFO和CHRO的紧密联系，才能提升企业的商业敏锐度以及快速反应的能力。
运营模式的变革
当下企业都在寻求更加高效、标准化以及规模化的业务模式，以提升盈利水平。同时，许多企业把生产部门迁移到低成本的地区或者通过外包方式来实现高效、低成本的运营。这些业务模式的革新对财务以及HR的合作提出更高要求。
新时代的业务转型时期，多数企业正向多元化、全球化的业务服务模式转型，HR在企业发展战略过程中扮演着愈来愈重要的角色，努力成为组织业务的合作伙伴，实现HR与CFO的高效合作才能提升企业的绩效表现，实现企业的长远发展。
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