比尔·海波斯对话杰克·韦尔奇:领导力的四个关键词

  通用电气董事长CEO杰克·韦尔奇接受美国著名牧师和领导力专家比尔·海波斯采访时,详细阐述了自己对“真实”、“活力”、“坦诚”和“差异化管理”这四个代表自己领导风格的关键词的理解。

以下是采访全文:

真实

  比尔·海波斯:杰克,谢谢你接受专访。我知道你的领导风格可以用四个词来形容,想到杰克·韦尔奇许就会想到这四个词:真实(authenticity)、活力(Energy)、坦诚(candor)和对员工的差异化管理(Differentiation)。我首先想请教的是,你非常强调领袖必须真实,请你谈一谈那是什么意思?

  杰克·韦尔奇:你必须做到你自己对自己的处境感到自在,你要呈现真实的自我。人们可以立刻看穿你的虚伪。大家知道你是表里如一的,知道你是值得信赖的。他们可以信任你说的都是实话,信任你会面对挑战,在他们难过时,可以信任你,你不会离开。商场上,我不知道教会是不是这样,商场上的人似乎很容易戴面具。

  比尔·海波斯:杰克,你知道为什么会这样吗?

  杰克·韦尔奇:有些人天生就是这样,好象从出生就是这幅德行。他们就是很死板,以为非得这样做才对,坚持某些特定的行为模式,总是一板一眼的。经营公司,甚至管理教会时,也许管理教会时更是如此,我们的管理不能太正式,要让大家可以自在地交谈,说实话。能互相交谈是很重要的,但有些人就是不明白这点,他们以为自己在某个职位上,顶着某种头衔,就必须表现出某种样子。

  比尔·海波斯:你雇用人时会留意这种特质吗?面谈新人时会不会想,如果我看他有这种特质,我会比较想录用他;如果看不出这种特质就不录用。

  杰克·韦尔奇:当然,如果可以的话,但不见得都看的出来,这是问题所在。当然最好你的经验可能会告诉你,这人根本就是混蛋。你希望可以看出来,但你必须等到真正用他才看得出来。

活力

  比尔·海波斯:嗯,昨晚我还在祷告,希望可以至少在五分钟之内我们都不讲粗话。不过情有可原,我们刚好讲到“真实”嘛。让我们继续谈下去,请您谈谈“活力”,我从没听过别的领袖,像你这么常谈到活力。

  杰克·韦尔奇:我常用两个词来诠释活力,“活力”(Energy)和“激发活力”(energize),没错,每个人都有可能活力十足地拼命做事,但你必须激发别人的活力。必须激发周遭人的活力,必须让他们做得很起劲,如果你只有自己充满活力脑筋转得快,可以做很多事,这对别人没什么好处,如果你有使命,有愿景,就把它讲清楚,然后激励每个人去跟随这个愿景,不管你领导5个人,10个人或10万人,你的工作都是激励别人去追求你所勾勒的愿景和使命。

  比尔·海波斯:好,现在我问一个比较实际一点的问题,比如你走进房间,准备主持会议,你所理解的领导就是激发这些人的活力,这时你要怎么做呢?

  杰克·韦尔奇:让我举一个例子,两周前我成立一间大学,我想去看看在凤凰城的一个客服中心。我飞到凤凰城,把客服中心的人员集合起来,一共42个,他们的主管经理也都在场,我们总共谈了10个小时。你可能会问,怎么会跟客服人员谈那么久?我要他们了解我的使命,我想知道他们的问题,他们原本不了解,我们想告诉学生什么,所以必须让他们对我们要做的事感到兴奋,了解我们为什么要成为全球最好的网络学校,他们的工作不是强拉人来就读,而是告诉人家我们的故事,让人自己做决定。我们畅所欲言,大家聊得很开心,笑得很开心,我们前后讨论了十种无效的方法,但我们不断讨论,直到达成共识,真的聊得很开心,我的年纪大概大他们50岁,但是我们却聊得非常开心。

  比尔·海波斯:所以激发活力并不是让人亢奋,不是啦啦队那种加油方式,我在想到底怎么做。

  杰克·韦尔奇:基本上让他们感受到公司的愿景,感受到方向。

  比尔·海波斯:前提是你自己要先感受到。

  杰克·韦尔奇:不然你要怎么做到?

  比尔·海波斯:所以,换句话说,我是说这很明显,除非领袖自己感到火热,否则很难激励别人。

  杰克·韦尔奇:你知道吗,在客服中心工作很不容易,每天差不多要打80通电话,这种工作一成不变,很枯燥。除非你能让他们感到兴奋,知道自己所分享的事能改变对方的人生,这是在讲故事。让对方看见自己的人生可以怎样改变,他们可以有什么别的选择,如果在这条路上成功,将来会有很多选择,你让他们感到兴奋,因为你自己也喜欢这条路,你相信这条路值得走。

  比尔·海波斯:继续刚刚那个例子,当你走进那个会议室时,你对那天的情况发展早有胸有成竹了吗?很多领袖走进会议室时,只带着一种想法。如果不如他们的意,他们就会说会议不成功,而不是说,等等,也许他们还无法体会,我换个方式讲讲。

  杰克·韦尔奇:我事先不知道情况会怎样,我没有见过这些客服人员,我走进那个房间时根本不知道会怎样,但我知道必须设法让他们分享彼此的故事、挫折感,谈谈他们在电话上实际上怎么跟人分享,我跟其中一个学生线上对话,差点把他吓死。我们事先根本不晓得情况会怎样发展,我根本不晓得,事先也没有任何计划其实好的会议大多事先没有任何计划,公司中常见的挫折是,浪费很多时间看PPT,讲一些无聊的东西。没有什么精彩的互动和对话,来找出更好的解答,领袖的工作永远都是激励大家脑力激荡,从他们身上学习,你就会变得更聪明。就像你是牧师,如果不能从周遭的人身上学习,就没有办法做得更好,这是领袖应该做到的,每天变得更聪明,所以你才会想雇佣更聪明的人。

  比尔·海波斯:没错。

  杰克·韦尔奇:没有安全感的领袖很糟糕,他们雇用一些笨蛋来做事,所以自己无法成长。

  比尔·海波斯:没错。

  杰克·韦尔奇:这真的很糟糕。

  比尔·海波斯:最后再问一个跟客服中心的例子有关的问题,因为这很实际,可以帮助到很多领袖。所以那天,从学生的眼神中你可以看出来,这样的互动很有效,当领导和下属对使命有了这样的默契,你心里会不会想一鼓作气充分利用这个机会激励大家有更好的表现?

  杰克·韦尔奇:当然,当你看到两三个员工或四五个员工认同你的使命的时候,你的责任是让42个员工都认同,但是如果有30个员工认同,那也等于是全垒打,但是你要狠下工夫。那天的情形是让我们做角色扮演,让他们说出心中的挫折,怎么做有效,怎么做没效,他们不想听你说教,但愿意听彼此的经验分享,因为大家都有相同的经验,就是他们不了解产品,不知道使命,因为有别人给他们讲使命,但是讲得不好,所以我就直接跟电话客服人员谈。

  比尔·海波斯:那天是怎么结束的,我只是好奇想知道。

  杰克·韦尔奇:我请他们轮流分享,他们学到了什么,大概有20个人开口,我很兴奋,他们可以清楚地说出这次学到的功课,这样隔天他们在电话上就可以说故事了,说一个他们真心相信的故事,并且可以说服别人相信这很重要,我们帮助他们明白自己在做什么。

坦诚

  比尔·海波斯:我们谈到了真实和活力,我想看到这段专访的领袖,应该可以感受到活力被感染。活力的感染力是非常有威力的,你的书上有一整章在讲坦诚,关于说实话,不拐弯抹角,不要得理不饶人,我从没看过哪个领袖像你这么强调坦诚。

  杰克·韦尔奇:我非常努力地要让大家坦诚。

  比尔·海波斯:你觉得这带给你们企业优势。

  杰克·韦尔奇:很大的优势,效率加快,官僚作风、文书作业和开会也都变少了,今天我们说什么呢?我们知道今天要说什么,就是说自己相信的话,我们开会的时候不会说,老板要来了赶快商量一下要说什么。

差异化管理

  比尔·海波斯:好,现在有一件事儿我想多点时间谈谈。

  杰克:我知道你想谈什么。

  比尔·海波斯:对啊,因为在领袖圈子里争议最大的就是您对员工进行差异化管理的理念,你在通用电气公司CEO的时候,将员工区分开来,区别对待,最好的20%的员工是顶尖的员工;接下来70%的员工是是重要的员工,他们是有实力的人才,不见得能扭转乾坤,不见得非他不可,但是是有实力、重要的、是公司的必要员工;再下来最下面的10%员工是公司里表现最差的员工,你觉得应该尽快处理的员工。你真的相信如果能够建立这样一个区别的文化,让他们知道每个人属于不同的级别,并且按级给付薪水,你相信这是领导下属最好的做法。我这样归纳对吗?

  杰克·韦尔奇:对极了。

  比尔·海波斯:谢谢,很多人乍听之下,会觉得这样对人很无情,把人分级并且给不同的待遇,但你却不这么想。

  杰克·韦尔奇:我觉得这样做最仁慈。我来解释一下,有人问我红袜队,坦帕湾光芒队和洋基队,你认为这些球队也把球员分级吗?你觉得球队会把球员分级吗?一般说来拥有最佳球员的球队,是不是最有球的机会?赢球好不好?把这个简单的例子套用在商场上,商场也像比赛,你和商场上的对手分吃一块蛋糕,你当然希望这块蛋糕越来越大,但还是得给竞争对手分吃。同样地,机构也要分级,而且必须以坦诚为基础,因此你必须有评估制度,但是不像大多数机构那样,只是做做样子而已,大多数机构的评估,会说每个人都胜任他的工作,对每个人都很满意,但这对大家没有好处,他们不知道自己该做什么,他们什么都不知道,没有从评估中学到任何功课,如果有坦诚做基础,建立一套坦诚的评估制度,让大家乐意说出自己属于哪一级,我认为每一个机构的领袖,都不能容许属下不知道自己属于哪一级。我完全相信这一点,所以如果你也相信,每个人都应该知道自己属于哪一级,那么当机构要将员工分成20、70、10三级时,我敢说机构和员工都心知肚明谁属于哪一级。

  比尔·海波斯:也就是说机构的人都知道谁属于顶尖的两成,谁属于中间的七成,谁属于最下面的一成。

  杰克·韦尔奇:教会是这样吗?

  比尔·海波斯:当然。

  杰克·韦尔奇:到处都是这样,在任何机构都可以画出这样的曲线,所以这个做法并不残酷,重点是怎么做,大多数机构都是花更多的时间去帮助和提拔最下面的人,一直想拉老马和马莉一把,但是老马和马莉就是拉不起来,如果让老马和马莉换到别的部门或其他公司,也许他们会更加如鱼得水,也许他们会很适合那里的文化,也许会更快乐,别让他们留在你的公司,别再浪费时间在他们身上。但是你不能突然有一天把他们解雇

  比尔·海波斯:了解。

  杰克·韦尔奇:你要给他们一点缓冲,给他们进步的机会,你可以对他们说,明年我们要看到你进步,你不能再继续垫底,否则就得走路,我们会提供你需要的帮助,如果你还是做不好就得离开,这里不适合你,他们自己也心知肚明,他们会希望你别明讲,但如果有坦诚的评估制度,他们就不会太意外。

  比尔·海波斯:没错,因为你早就告诉他们了。现在来谈谈顶尖的两成员工,有时你称他们为A级员工。

  杰克·韦尔奇:这是固定不变的。

  比尔·海波斯:了解,请描述一下公司顶尖员工或A级员工的态度行为,这种员工有什么特质?

  杰克·韦尔奇:他们活力十足,会激励人,给人活力,讨人喜欢,有良好的价值观,人很好,另外他们还具备一点,这一点他们都应该仔细考虑,他们具备一种基因,这种基因会说我喜欢看见人成长,我喜欢奖励人,给别人加薪时很开心,看到属下升迁很开心,他们不是刻薄的人不会小气,他们没有这种素质,他们看到属下成功会很高兴。

  比尔·海波斯:有一次我听见你接受采访时,说这样的人有一颗慷慨的心。

  杰克·韦尔奇:没错,是的,他们真的。

  比尔·海波斯:你认为这是顶尖人才最突出的特质。

  杰克·韦尔奇:而且这种人不怕跟优秀人才共事,这些人都拥有同一种特质,顶尖人才会对上司说,我手下有两个好手,你一定会喜欢他们,想要提拔他们,但小气的领袖遇到优秀人才就想把他们藏起来,你去向他求才他会说,我们这里没有优秀人才。顶尖人才会想给好人才升迁,想看见他们成长。

  比尔·海波斯:所以具备这种特质的领袖会吸引属下,激发他们发挥最大潜力。

  杰克·韦尔奇:从另外一方面来看,他们不会嫉妒,嫉妒是很糟糕的东西,这种领袖不会嫉妒,看见别人成功会很高兴,如果你公司核心价值观之一是鼓励领袖提拔人才,就会有更多的人才被吸引来。

  比尔·海波斯:现在来谈谈接下来的B级员工,就是那重要的七成员工,你认为这些人很重要,你没有低估这一大群人,请谈谈B级员工的特质。

  杰克·韦尔奇:B级员工不见得举足轻重,但很聪明,很好,有价值,也许工作卖力,才华不见得过人。分级制度最大的麻烦在于我们分成20%、70%和10%,但万一你是在25%呢?你是那七成中的顶尖,这七成中的顶尖和这七成中的垫底有天壤之别,他们的怨言一直是个问题,你有可能失去在21%、23%、25%、26%的那些员工。

  比尔·海波斯:他们想当那顶尖的两成。

  杰克·韦尔奇:你必须不断地鼓励他们说,这是你目前的分级,六个月后我们会再评估,然后再等六个月,又会再评估,现在的等级不是刻在额头上永远不能改变的,你还会有机会,现在你要做的是,身为领袖我一直都相信,我也一直都这样做,每年至少三或四次,我会拿一张纸和笔写下,这些是你表现好的地方,这些是你可以改进的地方,这样双方都有共识,他们可能会不服气,我会说,我们三个月后再谈,到时候又重来一遍,我会根据你有没有改进来修改上一张评估表,你要在正式评估上用红笔修改,不要重写一张新的,要写在上一张上面,因为你要看到我之前说什么,看到你之前的表现,这样不必每次都得重写。

  比尔·海波斯:杰克,现在来谈谈最下面一成的员工,他们的特质是什么?

  杰克·韦尔奇:没有团队合作的精神,无精打采,喜欢冷嘲热讽。喜欢冷嘲热讽的人,很令人⋯⋯头痛。

  比尔·海波斯:谢谢。

  杰克·韦尔奇:我不能讲不雅的话。我的表现如何?

  比尔·海波斯:太棒了,这么短时间就进步神速。

  杰克·韦尔奇:这种人很负面,机构里最糟糕的就是负面的态度,没有什么比这更糟糕了,喜欢浇人冷水,对什么都嗤之以鼻:“这我们去年就做过啦”,“我们已经试过了啦”⋯⋯。

  比尔·海波斯:你在书里把这种人叫作捣蛋鬼(disruptors),又说他们是痛恨老板的家伙(boss-haters),你说这种人会一再表现出这种行为,他们会捣蛋,非常扫兴,或是凡事喜欢作对。

  杰克·韦尔奇:比尔,这有一点不一样,痛恨老板或喜欢捣蛋的人,他们说话有时你其实得听,他们也许会大声说,“英国石油公司走捷径”,等等,他们也许会说些别的事,痛恨老板的人会当面丢给你挑战,他们有胆子这样做,我刚刚要说的是,最下面的这一成的人,你需要对他们有点耐心,必须训练他们,这样才不会影响到其他人,但在痛恨老板人当中也有一些聪明人,你得善用他们的长处,否则就叫他们走路,但这些人不同于刚刚讲的人。

  比尔·海波斯:嗯,你是说。

  杰克·韦尔奇:就是那种浇冷水的人。

  比尔·海波斯:嗯,这是很有趣。

  杰克·韦尔奇:他们喜欢大声嚷嚷,你没办法叫他们闭嘴。

  比尔·海波斯:因为公司鼓励坦诚嘛。

  杰克·韦尔奇:没错,你必须尊重他们的声音,麻烦是出在背后窃窃私语的人,他们老是这么做,那些蠢蛋,总是翻旧账,那是种愤世嫉俗,愤世嫉俗的人通常不是喜欢捣蛋的大嘴巴,喜欢捣蛋的大嘴巴会说,我不喜欢你这样做,别这样做,这种情况你必须处理,因为他对你讲的一些事,你不得不听。

  比尔·海波斯:所以走廊上的窃窃私语更危害人心的。

  杰克·韦尔奇:这样做有杀伤力。

  比尔·海波斯:在教会常有这样的情况,有些人会用窃窃私语来表达不满,他们觉得基督徒不应该举手公然反对,可能就在走廊上和同工窃窃私语,我总觉得这样做没有建设性,却没想到它有致命的杀伤力。

  杰克·韦尔奇:你必须极力阻止这些窃窃私语,开完会的窃窃私语是应该禁止的行为,你们坐在那里对刚开完的会发牢骚,那刚刚为什么不讲?刚刚为什么不提出?你说在教会公然提出反对意见,不像基督徒的做法,在企业人们会说我是好人,所以不会公然反对,这根本就是胡说八道。

  比尔·海波斯:现在再回来谈差异化管理的理念。你把差异化管理的理念带进公司的文化,你确定每个人都得到坦诚、有建设性的评估,这样最下面一成的人就不会对结果感到意外,但你的理念是,按照20、70、10的分级给付不同的薪水。

  杰克·韦尔奇:如果隶属于顶尖的两成,付再多的薪水都不为过,你可以给他们股票奖金、大幅升迁等,他们若愿意你还可以送他们去进修,想尽各种办法来肯定他们,我相信你们在教会也是一样,你们也要肯定某些人的贡献,当然你们没有股票。

  比尔·海波斯:没有。

  杰克·韦尔奇:但是你们有很多其他方式,来肯定表现杰出的人。

  比尔·海波斯:没错。

  杰克·韦尔奇:我要讲一下20、70、10分级制度受争议的一面,反对者通常会说,你凭什么说我属于最下面一成或中间的七成?你不够聪明,能力不够,这我不完全否认,但我想不出更好的方法来建立更好的团队,如果你有更好的解决之道来建立更好的团队,我还没有想出更好的,我相信在20、70、10分级制度中有许多偏见,我相信有很多不公平的地方,我相信有人愤愤不平,等着要报复,这些都是副作用,不然公司要如何了解员工的表现与差别,然后继续前进,如果有更好的方法,那没问题,但一直不去辨识员工表现之间的不同,这是很愚蠢的,棒球队,足球队,不会这样做,球的队伍不会忽略这点。

  比尔·海波斯:你当初把通用电气公司建造成这么成功的大企业,是否可能不提供六位数的薪水和丰厚的奖金,给表现杰出的人才

  杰克·韦尔奇:我不会这么做,我们不要自欺欺人,这只不过是制度中的一环,华尔街的企业更极端,在商场上不这样做的话,就会失去最顶尖的人才,他们选择那个工作,他们就不会选择你的工作;他们选择了你这个工作,那是他们的选择,他们选了之后,就期待得到奖赏。

  比尔·海波斯:教会要留住人、激励人,但又不能给太多报酬,我们尽可能公平,但没办法像你们给得那么离谱。

  杰克·韦尔奇:我不会这么形容。不过人们选择去Google微软通用电气IBM工作,并不是因为从小就有很强的信念,但是他们会加入教会工作,因为心灵上可以得到满足,是为了服事主才来做这些事,这是你这个领袖在管理领导上的一大优势,你有你这样的优势,你不必付他们很多钱,因为那是他们的选择,他们选择加入你们的工作,应该是说,加入你们的事工,是带着一颗柔软的心来想要服事主等等。

  比尔·海波斯:但他们也想送孩子上大学,想住在治安好的地方。

  杰克·韦尔奇:但那是他们的选择,他们做了那个选择,没有人拿枪抵住他们的头强迫他们去教会工作,没有人拿枪抵住他们的头强迫他们去通用电气工作,这是他们的选择,选择之后就要面对后果,讲后果有点严重,选择之后就要面对后果。

  比尔·海波斯:你大概不会放过我,你大概会说,我必须找不同的奖赏方式,要找出另外的奖赏方式。

  杰克·韦尔奇:没错,有些人觉得非营利,就不会有杰出的表现,这真是胡说八道,你既然选择非营利,要用非营利的方式激励

  比尔·海波斯:所以,就是找不同的奖励方式,找更好的方式来激励。

  杰克·韦尔奇:对。

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