供货商讨债、企业债停售、易到提现危机、裁员风潮......这些年乐视到底遭遇了什么？

发布者：江瀚来源：WeChat 2017/06/09 09:17

最近贾布斯的日子可谓不好过，不仅有供货商上门讨债，还有企业债停止发售，至于易到提现危机、乐视裁员风潮等等更是不一而足，在乐视的一系列败局面前，我们是不是该反思互联网企业转型到底该怎么转？
——瀚哥

　　最近，乐视在贾跃亭辞去董事长之后，又再次被推上了风口浪尖，这次的原因还是很简单：钱不够了。根据新京报报道，6月7日乐视20亿公司债终止发行。同时，根据凤凰新闻的报道，6月2日上午，20多名来自于全国各地的手机供应商在乐视大厦前一字排开，高呼“乐视还钱”的口号，一直到下午5点，乐视手机方面无人出面安抚供应商。而就在前一日，据新京报报道，有25家供应商联合向乐视发出催款函。催款函中显示的乐视移动对这25家供应商共有4654万元未结款，其中较高的未结款余额达583万元、475万元、348万元、317万元，较低的为60万元、12万元。

　　好像从去年开始乐视就在资金链的泥潭中苦苦挣扎，对外有贾跃亭的商学院好友解囊相助，有融创不断给乐视融资，对内乐视卖大楼、裁员自救求生，然而问题似乎还是没能解决，易到用车提现危机，供货商围堵大楼，连国际知名体育赛事的转播权都弄丢了，可以说是满城风雨。我们不禁想问，乐视在转型过程中到底发生了什么？到底什么才是战略转型的关键。

一、乐视转型过程中到底遇到了什么？

　　回顾乐视这么多年的发展历程，不得不说其实乐视还是一家非常有想法的公司，乐视最早的业务乐视网作为中国视频网站的第一批翘楚，无论是其服务质量还是版权的品质都是高于一般的竞争对手的，所以乐视网在视频领域虽然没能像优酷、土豆那样成为霸主，但是小而精却是能够做得到的，也拥有了一大批自己稳定的粉丝和客群，在视频业务上面乐视的做法可谓是并没有问题。

　　之后，由于单业经营容易出现问题，乐视也开始了自己的转型升级道路，2015年8月，乐视开始持有著名国产手机生产厂商宇龙酷派的股份，并在之后一年的时间之内通过30亿元的完成了对于酷派的掌控。但是，好景不长，乐视的手机之旅似乎一直都不太顺利，虽然也有过销量不错的机型，但是乐视的手机似乎一直都没有能拿得出手的像小米、华为那样的旗舰机型，结果导致酷派不仅没能超过华为、小米这样的老对手，还被OPPO、VIVO这样的新对手一一超越，到了今年上半年连手机厂商前10名的地位都没能保住，不仅排名跌到了全国11位，财报还爆出了巨亏42亿港元的新闻。

　　与酷派有同样遭遇的还有易到用车，易到用车作为中国最早的网约车平台，可以说是借助了中国网约车的第一单红利，易到用车在共享经济的风口也曾经一路飙升，然而在滴滴兼并了快的，干掉了优步之后，逐渐垄断了网约车市场，让易到用车逐渐陷于了一种尴尬的境地，市场份额被逐渐蚕食，司机提现越来越难，逐渐用户发现根本用易到打不到车了，司机用易到无法提现了，结果引发了一轮又一轮的抵制示威浪潮。

　　酷派和易到不过是乐视战略化转型的一部分，也是很小的一种缩影，包括乐视体育、乐视汽车等等都存在着这样或者那样的问题，瀚哥认为，乐视之所以出现这样的问题，主要在于转型的步伐迈的太快，摊子铺的太大，最终导致了企业发展出现了危机。

二、企业战略转型到底该怎么转？

　　随着互联网的快速发展，大量的企业都提出要做战略转型，以摆脱过去业务单一，收入模式不够的老问题，但是具体的转型怎么转，其实很多的企业都是摸着石头过河。乐视的这种转型就是一种摸着石头过河的思路，希望通过多元化的发展使企业可以进行到发展的快车道上面。

　　然而，问题就在于一个企业比如说乐视，其在做视频方面是一把好手，但是做手机，做电视，做网约车则就不一定是好手了，并且在发展过程中很多问题都没能意识到。根据著名管理学家弗雷德蒙德·马利克的著作《战略》中的论述：任何企业发展到一定程度之后必然会面对转型，但是如何转型很多企业都会想到多元化，然而却没能理解其背后的深层内涵。对于企业而言，转型在选择多元化之后，其实需要真正掌握三点关键：

　　一是流动性才是企业转型发展的关键。很多人说到企业转型的时候，往往会说，我们进行转型的那个方向有多少的热点，能够带来多少流量，甚至未来会产生多少利润。然而，先等等，公司第一个要控制的变量不是利润，而是流动性。什么叫流动性，就是随时能够完成必要支付的能力，你在市场经济的环境中能够付账才能够生存。就像我们之前说的乐视，无论你的生态圈多么吸引人，无论你的战略多么宏大，但是你的供应商，你的平台参与方大家只看真金白银，如果不能够保持足够的流动性和偿付能力，那么即使你的业绩再优良一样也逃脱不了被取代的命运。

　　二是利润才是支撑企业增长的时间变量。一个企业要判断说他能不能成功，那么利润就会显得非常的重要，的确互联网时代几乎所有人都被教育的任务利润已经不再是一个关键变量了，因为企业可以通过烧钱来培育市场，通过培育市场来获得流量，通过流量和用户量实现融资。但是，问题就在于对于初创企业而言，这种玩法是一种将利润延后的模式，通过前期不赚钱来抢市场从而实现业务的发展。对于需要转型的企业来说，这种玩法就有很大的风险了，因为只有从利润的角度出发，才能支撑企业未来的发展，以乐视为例，虽然乐视汽车很有发展的前景，然而乐视汽车的盈利模式在哪？这个问题一直没办法回答，投资者可以短期为一家企业的潜力买单，却不能长期为这家企业当冤大头，这就是利润控制的必要性。

　　三是市场地位才是企业发展的关键。对于中国的企业来说，尤其是互联网企业来说，我们在某个单独的领域已经进入了一种赢家通吃的市场，在这个市场中，只有市场份额或者说市场地位才是关键，如果我们问中国的社交软件第一个是谁？微信当之无愧。第二是谁？QQ是老牌霸主。然而第三个呢？很多人就难以回答了，这就是赢家通吃的可怕之处。对于企业转型而言，你转型到某个领域之后如何判断要不要开辟第二战场呢？有一个原则，就是你转型的这个领域有没有获得至少可防守的市场地位，什么叫可防守的市场地位，就是你在这个市场中至少拥有一定的市场话语权，能够支配市场的发展方向，并且在短时间内不会受到较大的冲击。举例来说，当乐视进入了手机市场的时候，宇龙酷派虽然是老牌手机生产商，但是其在手机市场中远没有取得足够的市场话语权，也没有可防守的市场地位，这个时候又去做其他的布局明显是一种不明智的行为。