- 作者：熊童子
目前，越来越多企业的关注点从人才发展转到了组织发展，这是一个很好的现象，说明企业管理者们越来越意识到仅仅做人才发展是不够的。
在整个HR的板块里，最难的就是OD（组织发展）。包括传统企业在内，全中国真正有OD经验并且做得好的OD专家不会超过10个人，所以优质OD非常稀缺。
为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。
作为国内首屈一指的互联网企业的阿里巴巴，在OD中也有了不小的建树。
1.阿里的OD
我们在所接触的企业中发现一个很有意思的现象，有阿里巴巴背景的创业者不论规模大小都非常重视文化的建设，对使命、文化、价值观非常重视。
阿里组织发展最关键的就是回到组织的使命、愿景，回归组织的文化土壤，借事修人，也借人成事，人的内在成长在业务发展中相互促进，而阿里的OD是这个过程的催化师。
马云说：“如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有Guideline。当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观；到了组织，那更需要价值观。”
基于著名的杨国安“杨三角”组织能力的三件事：“愿不愿”、“能不能”、“许不许”，阿里提出了铁三角“文化、战略、组织能力”。
阿里组织能力第一条：愿不愿（文化与激励）
你要先解决员工愿不愿意干的问题，这叫“愿不愿”。
当我们要希望一群人一起做一件事时，你要想这个事儿能不能激励到所有人，让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和你的激励制度。 组织能力第二条：能不能（培训）
第二，你要看看你的人是不是有能力干，“能不能”是知识结构的问题。
要实现好的结果，团队还缺什么样的知识和结构呢？管理者是需要帮他们补上去的。这是培训的问题，取决于你HR部门的培训团队，你的培训辅导做得够不够好？ 组织能力第三条：许不许（公司内部氛围与环境）
公司的环境、土壤允不允许，“许不许”是组织的氛围。
公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的？
“天是蓝的”，是指这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。
“地是坚实的”，是指员工很害怕一脚踏进去，这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。
CEO要想提高一群人的能力，最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长，就一定要解决公司氛围的问题。
2.OD“三力”
回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。体力是什么？是组织的结构、流程、机制。心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，阿里组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，为了在业务上保证方向的一致，一般会用到三个工具方法：
三是通过文化去修炼心法，让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
所以，心力、体力、脑力的解释是：
心力：相信相信的力量，信就有，有一句话叫“很傻很天真”。
脑力：理性思考的力量，专业吃饭，有一句话说叫“很强很专业”。
体力：行动的力量，有一句话叫“很猛很持久”。
“心力、脑力、体力”也可以多维度解读成：
一、心力的三个维度
1、温度：让人感受到你是真实的温暖的人，做再Tough的决定，有情有义有态度。
2、气度： HR要经得起考验、经得起质疑，经得起嘲讽，经得起批评，有很大的气度，尽量减少命门。
3、烈度：敢于做决定，有些时候，伸头一刀，缩头也是一刀，其实当你决定做完以后，发现事情没有那么难，当然也不能鲁莽。
二、脑力的三个维度
1、经纬度：做事的逻辑、条理、流程、工具、方法，就是脑力的部分。做得成功的公司脑力都是不能弱的。
2、严谨度：脑力是专业吃饭，就是这么干，工程师要知道怎么做代码，怎么做架构；运营的要知道客户需要什么，用什么样的方式，把用户最喜欢的东西，最快地推送到他的面前。
3、方向感：光有心力没脑力，就象一只热情的苍蝇，只有脑力而没有心力，就像冷冰冰的工作机器，整个组织变得非常干，没有那种温润的感觉。
三、体力的四个维度
1、力度：经过脑力思考过后的严谨，最后顺利地传导出结果，这个阶段需要是力度，这一鞭子打下去，打出结果来，打到腰上。
2、柔韧度：不能傻乎乎地打，要保持一个柔韧度，如果只是追求力度的话，容易脆、容易折。
3、精确度：如果用户需求是李若彤版的小龙女，上线却变成陈妍希版，这就是执行过程当中出现偏差，体力跟不上。
4、持久度：又猛又持久，虎头蛇尾是不行的，做了以后还要不断复盘，不断去思考，不断去想我们下一步怎么完善它。
3.OD怎么发挥价值？
在组织发展的过程中，人力资源部门总会遇到一个问题：我们不是做业务的，怎么在业务中为战略落地提供价值？
经过这几年的摸索，阿里OD团队在助力战略到执行的过程中，找到了三个核心切入点：
第一，强化“从未来看现在”的能量；
第二，切换“从客户看我们”的视角；
第三，激发个体内在状态，去创造性地面对理想与现实之间的张力。
1.“从未来看现在”
做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中，精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非，但阿里作为国内电商的开拓者，很多业务属于开拓性质，前无古人，如果只沉浸在运营的思路中，就很容易局限自己。
正如一句阿里话所问：“你做决策是基于利益计算，还是基于相信？”业务的投入产出可以通过计算来明晰，但这样的事情往往是在复制过去，而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。
所谓的“相信”，就是我们这个业务的初心是什么？这个社会会因为我们而有什么不同？然后再看应该坚持什么，打破什么。因此，OD团队很关键的一个作用是定期组织活动，让大家回看业务出发时的初心，让整个团队共同找到由心而发的能量，脚踏实地、更好地创造未来。
2.“从客户看我们”
阿里谈战略的三个经典问题：“WHO、WHAT、HOW”，我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作，但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”，即你的客户是谁？谁是你的主要客户？谁不是你的客户？我们有个很深的体感，当部门存在协同问题时，其实本质上往往是大家对客户选择的不同，只有让他们认识到这点不同，并对“客户是谁”达成共识时，合力自然而然产生。
另一种很典型的场景是，我们总是不自觉地拿解决方案来套客户的需求。如何真正倾听并理解客户的需求，是阿里的四大组织能力之一，因而OD团队会通过组织产品如三板斧，以及一些特定的流程、互动方式，帮助业务领导者从惯性中走出来，“把脚真正穿到客户的鞋里去”。
3.从战略到执行，从已知到未知
我们正在从一个确定的世界走向一个不确定的世界，在不确定性极大的业务里，领导者的位置逐渐从中心退到边缘，需要的领导风格也因此有很大不同。
阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗，时而觉得已经清楚，时而又迷失了方向。
但是，我们知道创新总是发生在未知领域，需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分，没有人愿意失控，因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。在这样的情况下，OD团队要做的是，在具体业务探索中，让领导者打破内心的自我惯性，让团队产生“背靠背”的信任，勇于面对真实。
阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断，“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值，什么是应该做的事情，正在生成的趋势如何。
所以，阿里的OD从心力体力脑力，回到组织的使命、愿景、价值观，通过每个人的内在成长在业务发展中相互促进，助力战略执行，推动团体的成长。
全员行动，目标一致。科艺嘉jacky
2017-10-13 17:26