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解读王兴:这6种力量让他难以复制

笔记君邀您,先思考:

是什么令王兴难以复制?

2017年10月19日,美团点评完成新一轮40亿美元融资,投后估值300亿美元。

在那段时间有媒体采访了现任美团点评高级副总裁餐饮平台总裁王慧文,他表示,王兴称美团点评的对标公司亚马逊

虽然市场上大多认为美团的“老师”是Groupon,但在2012年,王兴就在思考中提出了针对中国团购市场的“三高三低”理论,甚至跟Groupon背道而驰:

Groupon是高毛利、高成本运营的公司;

而美团定位于:为消费者提供高品质、低价格服务;为此,公司做到高效率、低成本;高科技,低毛利。

本文为李志刚先生在2014年初出版的《九败一胜,美团创始人王兴创业十年》读书笔记。结合王兴十年的创业历程,提炼和分享新经济时代的企业家精神互联网逻辑,以及一个企业从0到1,从1到N,在管理人才和创始人等方面的成长思考。

一、在创业的黄金时代里

现在是中国创业者最好的年代,互联网创业成本达到历史新低:

宽带成本降低了、开源软件的发展能减少项目所需的工程师数量、软件的销售可以放在电子商店里进行、推广可采用社交平台与搜索引擎、市场上有足够多的钱,创业者比过往更容易吸引投资人……

更重要的是,这是个新商业变革的时代,传统行业的一切不必要的、损耗效率的环节都是变革的对象。

凡是能让用户以更低的成本获得更好的服务和产品的,都是创业者的机会。

创业者的经历是不可复制的,不过创业者的思维方式、经历中蕴藏的经验教训是可参考鉴的。

王兴是一个非常典型的创业样本,他的聪明更多的是经过长期(童年,学生时代到创业之后)训练而获得的一套行之有效的思维方式。

若是让我总结王兴过去10年的创业经验,那不过是下面4条:

第一,过去的长期经验不是最重要的,快速学习能力决定个人发展以及未来前景的重要因素。

第二,尊重企业精神,尊重大家共同定好的游戏规则。

第三,CEO不可被人代劳的职责是:

设计公司整体愿景和所有战略,确保传达给所有利益相关方,不仅是管理层,包括所有员工,不仅是公司内部人,包括股东消费者、商户和合作伙伴;

招到并留住最优秀的人;

确保公司之中要有足够的资金

第四,以身作则不是塑造公司价值观的最好办法,而是唯一标准

二、领先一步:王兴为何总是第一个

1.快速学习能力成就开阔的视野

如果在聪明和好学之间选择一个,好学才是王兴最大的特点。他在学习上所花的时间比在任何其他方面可能更多:看书、查找资料、交流、学习同行、竞争对手、学习国外的典型做法。

王兴所表现出来的聪明是长期学习之后形成的结果。

总结起来,王兴本人有三个特点:

对世界充满好奇,始终保持开放的心态学习。

独立思考,就算做士兵,也要做明白为什么要打仗的士兵。 长期专注于研究互联网领域。

同时,内心始终有信仰,希望给社会创造有价值的东西,而不是就想赚点钱。他的逻辑思维建立于这一套理念:寻找的新兴事要能够触发用户需求的底层。

专注、好学、独立思考,让他比旁人思考得更深入,加上足够的实干精神,能够快速执行想法,这就是为什么王兴比别人跑得更快的原因。那他坚持创业的内心驱动力究竟是什么?

2.洞察机会蕴含的潜能

1995年被称为中国互联网商业元年。丁磊在宁波搭建了自己的BBS马化腾在深圳创办了PonySoft站台;马云在杭州开设海博电脑服务有限公司张朝阳带着ISI中国首席代表头衔返回了中国。

王兴高中班主任说,王兴家里的情况允许他不是为了谋生而读书,也允许他失败。

王兴相信科技改变世界,他内心渴望的是,理解事物的本质,探究未来可能实现的防线,并转变成现实,让未来变得更加美好一点——虽然有点虚,但确确实实是他内心的驱动力。

3.“说干就干”的行动力

王兴说,清华给他最深的烙印还是校训“自强不息,厚德载物”,是前辈做事的高度。

王兴加入了清华科技创业者协会,协会是慕岩创办的,他是第一任会长,现在是百合网创始人之一;第二任会长杨锦方如今是美团网副总裁;第三任会长倪正东,清科集团创始人兼董事长

4.把产品做到极致

王兴总是能引领创业潮流,可以说是中国顶尖的产品经理之一:对新事有强烈的好奇心,对细节的把握能力非常强,是非常典型的完美主义者。和其他人相比,眼光是全球的。

长处是善于发现巨大潜力,短处是没有原创性创新

对于是“发现者”,不是“创造者”这一点。如同百度在中国很牛,却和Google不是一个量级的,因为这已经不是个人和团队的努力能实现的,是综合国力社会水平的体现。

对于创新,他认为,创新很难直接“鼓励”,只能鼓励尝试,甚至鼓励失败。

王兴说,产品经理最重要的是决定做什么和不做什么,是不是有可行性,产品的核心必须要满足用户需求

对产品经理,王兴的观点是:“好的产品经理”的称号是别人给我封的,并不是我自己认为的。我觉得产品是要满足用户需求的。你要明白到底得满足什么样的人的什么样的需求,这是核心的事情。

如果一个产品没有把基本功打扎实,学那些文艺情怀,完全是误入歧途了。

互联网时代是产品为王的时代,是完美主义者有着系统性优势的时代,只有非常强的完美主义的人,才能把产品打磨得出色。

王兴是非常典型的完美主义者,对事情要求苛刻,比较坚持但又不会很固执,只要有足够的理由就能说服他。

三、美团的灵魂:是什么让王兴难以复制

1.统合力:以“契约精神”集结人心

认同正直的有两种人:一种是认为坚持正直能够获得利益的人;一种是认为坚持正直是正确的事的人。

卖掉校内网后,杨俊继续跟随王兴创业,杨俊、赖斌强、陈亮进入美团,都是过了几个月才办理的劳动合同,因为那时正值美团网忙得人仰马翻的时候。

王慧文的股权是王兴口头答应,后面很久才落实协议的,王慧文说,“股份是王兴亲口告诉我的,他说有就有,我相信他。”

杨俊也说,愿意继续和王兴创业的原因是,“他很讲信用。”

公司就像造房子一样,愿景是房顶,使命是地板,价值观是墙壁。以身作则不是塑造企业文化的最好办法,而是唯一标准

2.浸润力:让价值观渗透到最基层的员工

创业者打了多年交道,我感受到,一个人选择项目、做产品、建立企业文化、背后都是有一套对世界的认知逻辑来支撑的。

王慧文说,创业这些年的收获是“世界观”,只有正确的世界观才有正确的人生观

一个公司的价值观,必然是创始人人格的投射。在很长一段时间里,美团网的价值观被描述成“消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,王兴第五。”

案例:刚刚讨论确立这个排序,就发生了官司。

美团和某冰激凌品牌谈了笔生意,50元的冰激凌代金券在美团卖29,总共卖了12003份,但冰激凌方面突然发布官方公告,称没有和团购网站合作过。

美团傻眼了,跟对方提合同,对方说要另签合同或者撕毁之前的合同。美团面对询问的媒体公布了合同,冰激凌方称是假的。

接下来,美团返给所有购买了这个优惠券的消费者每单50元现金,之后起诉冰激凌方要求赔偿。这是一次“消费者第一”的体现。

3.内驱力:使所有流程自动运转起来

如何让一个几千人的团队、一群相隔几千公里的人,为着同一个目标,齐心协力?

外力、激励措施不可少,但自我驱动才能真正凝聚团队、激发团队的潜能,这需要认可公司的使命愿景价值观

万科总裁郁亮说:

公司做起来关键是抓住了一个机会;

中等公司的关键是有一批比较强的高管;

大公司的关键是要有正确的流程和价值观。

王兴以为然。

2011年3月,王兴向关明生请教,诊断美团网的问题(关明生是阿里巴巴前总裁,在此之前在通用电气做了15年,通用电气管理体系是相当完善的),关明生说,美团网有两个问题:第一,没有明确的领导力体系;第二,没有明确的价值观。

价值观决定你提什么样的要求,招什么样的人,用什么样的方式做事,是能够改变整个团队的。

2013年6月,美团网收购了猛买网,猛买网创始人张智勇加入美团,负责实物团购,先干了两件事:改革绩效体制,多劳多得;分析项目,建立规则,即商家准入机制

他的精力主要在于内部流程,例如样品管理、商家报名。用规则和技术来解决问题。

美团网的实物团购量开始增长。

4.价值感:合理回报产生更大程度的付出

安德顺于2010年9月加入美团网,是美团网的第42号员工,美团网川渝区域的负责人。

他考虑到销售效率问题,按照地区划分团队,而非专业。

他认为,专业技能是可以补的,时间是有限的,专做一个品类可能会在两个月内成为品类专家,但我做所有品类,在三四个月里也能做成一样的水平,如何提升效率才是门道。

做销售很辛苦,为什么这么多年轻人愿意踏实干呢?

安德顺的答案是,付出能得到正比的回报。他说,管理团队,要从选人开始。团队的Leader,第一,要为人正直;第二,要一视同仁。

对于美团的价值观,安德顺说,如果你不在一家企业里,你会觉得价值观是洗脑的东西,其实真不是。正确的价值观有助于对很多事情作出判断。

5.进步感:不间断地进步最能刺激员工的激情

卓越负责成都东北地区,她觉得自己的“日不落”团队是“能拿结果的团队,也是认可公司价值观的团队。”

带团队、挖掘员工的原动力,她说,首先考虑的是钱,不挣钱做什么销售,其次要注意团队氛围,快乐的团队,工作才会好玩儿、有趣。

6.共力:努力开拓多方受益的良性生态链

2011年,团购整体大盘的增长带动了美团网的增长,这是市场红利;2012年,美团网受益于管理红利,梳理销售组织构架体系,狠抓有效供给,继续快速增长。到了2013年,美团网又靠什么开快速增长呢?

2013年的快速增长源自“分享”。

基于“三高三低”的理念,他们决定在2013年提升效率,将一部分利润返还给商家和消费者

王兴定下2013年的年会主题“天下”。得民心者得天下,放眼看去,美团要做到500亿、1000亿元的规模,就要为商家、消费者创造价值,才有机会走下去。

延伸阅读

在不断创业过程中,因资金问题将校内网出卖是王兴和他的团队内心的一处伤痛,王兴本人也因此在资金上的有了危机意识标签。内部讲话《如何度过行业寒冬》展示了他的危机意识和市场判断力,以下为摘要。

【A】最初探索南极洲的两个团队:

阿蒙森团队:5人配置3吨物资,顺利往返,每天定量前进30公里;

科特团队:17人配置1吨物资,晚一个月到达,归途无人生还,看心情和天气行进。

分析:如果准备、规则不到位,将会产生生与死的差别。

【B】中国互联网发展趋势

1995年、1996年开始有互联网公司

第一波互联网公司(1998-1999):新浪搜狐网易阿里巴巴易趣EBay

第二波(2005-2006):优酷人人当当京东

第三波(2010-):例如,美团。

美团不是最初的互联网公司,也不是最初的电商公司,之前已有很多领域被探索过,但还存在很激动人心的领域。

比如,深入了更具体的电商-本地电子商务领域,成为了“最早而且最成功的本地电子商务公司”。

并催生了这个社会产生了一些不是很需要线下门店宣传的、新的、对美团网甚至互联网产生了依赖,甚至共同成长的商家。(如,一些摄影工作室。)

【C】上市不是我们的目标,我们要继续对商家和用户好,上市该是我们在到达一个更长远的目标的过程中,在合适的情况下发生的事情。

不把上市作为目标进行尝试,我们该有更坚实的目标。今年的目标就是单月盈亏平衡。

美团最重要的产品、最重要的资产都是人(提到股票计划)。

所以,就像全员从南极大陆回来的阿蒙森团队一样,做好预习,每天坚持进步一点,这种看起来不那么激动人心的方式,其实是最考验毅力的,也可能是最有产出的。

  • 内容来源:北京联合出版公司《九败一胜,美团创始人王兴创业十年(李志刚著,2014年九月第一版)》读书笔记。本篇为上篇,主要摘自原作第一、四、七章。
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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笔记侠

来源:微信公众号|笔记侠(ID:Notesman),1~6岁CEO都在看的第一手笔记干货。

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