马上又到年底了，“拿到年终奖就跳槽”已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说，核心员工的替代成本远远高于留用成本。我们曾聊到：员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
众所周知，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定要离开公司，普遍就很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，沟通技巧此时格外重要。
“员工，为什么要走”
当员工提交辞呈，老板找他谈心的第一个问题几乎都是“你为什么要走？”。虽然即使知道原因也不一定能解决问题，但只要有员工要离职，作为企业老板或HR，还是想了解一下其中缘由。
不过，往往由于没有掌握应有的沟通技巧，此时此刻，提问者想通过问题的分析及解决来留人，而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职合理性的理由，这种情况下，双方大都说不到一起去——想留的没能全面了解人才离职的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最终还是要走。
可见，这个问题一旦拿出来问，为时晚矣！作为企业方，如果确实想留，不如不问，换个角度站到员工立场考虑一下去留的问题，而后把该做的做到，并向员工开诚布公表明诚意，如果这时员工还是要走，则大可顺其自然。
“提前分析可能的离职原因”
那么在沟通之前，怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加以避免呢？
一般提供的线索不外乎“待遇”、“前途”和“满足/成就感”，相应的对策是“利益留人”、“事业留人”和“感情留人”。
但，员工的个体差异性，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高？前途当然要一片光明，但行业能保证多少人一片光明，企业又能承诺多少呢？工作中的满足感/成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。
因此，企业HR在前期能做得便是：
第一，要真正了解问题所在，还须进行深入的个案分析，而不宜套用公式；
第二，是把该做的做到，简单一句话，内涵却很丰富。
“已所不欲，勿施于人”
员工个体差异性分析遵循的原则，分别是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。
要做到这两条，首先需要管理者和HR设身处地并换位思考——如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要什么？我又想要什么？
这涉及到人的需求问题。人的需求理论上讲有马斯洛的七个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。
通俗讲，积极的方面
A. 薪酬待遇需要提升
B. 工作需要轮换
C. 职业生涯需要发展
D. 个人价值需要肯定
反过来，从消极的角度便是
A. 物价涨了，但员工能拿到的钱太少了；
B. 分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实枯燥，令人疲倦，不想做了；
C. 升不了职，涨不了薪，职业前途一片黑暗，不如离去；
D. 工作辛苦、前途渺茫，文化恶劣、老板如此难以理喻，终于熬到了年关，杨白劳准备走了。
“HR如何将“己所欲，施于人”
面对员工的种种消极角度，HR和企业该如何将己所欲，施于人呢？
首先，需要企业或HR，在企业财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利；
其次，太枯燥的工作就考虑适当轮换，虽然管理要付出成本，但不论从员工还是从企业长期来看，还是值得的；
同时，职业发展是个系统工程，说难挺难，定期晋级评审，薪酬待遇还要相对提高，企业成本又需要多付一块。但是，说易也易，为员工搭建几条发展的路而已，适当投入便可俘获员工的心。
最后，最难做到的是企业文化，如果员工觉得自己与企业的文化融合上遇到障碍，难以解开，这时就需要甄别企业文化与员工个人的价值观、理念之间的差异性质。如果差异虽然很大但性质是可以相容的，则尚有商讨的余地。
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