萨提亚出生于印度的海得拉巴（Hyderabad）， 那里被誉为印度的硅谷。他在21岁生日那天赴美国留学，攻读计算机硕士学位。
之后他于1992年到微软工作，在工作期间，又攻读了芝加哥大学商学院的在职MBA。在微软工作22年后，这位印度移民被微软董事会任命为第三任首席执行官。
他在描述微软的工作中，都会夹叙夹议地讲到他的家庭，父母、妻子、儿女对他的影响。这是在同类有关企业管理和领导力的书中不常见的。
萨提亚认为，一个人无法去准确地预测未来科技变化，但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应，并且在技术快速变化的情况下，去纠正自己所犯的错误，因此需要不断刷新。
萨提亚强调自己并非只是技术专家和管理专家，还是一个人文主义者，本文为我们审视卓越管理者的人生观和世界观提供了新的洞见。
称雄PC时代20多年的传奇企业微软，却在随后的互联网时代接连错失机会。微软也曾多次仓促应对，包括以85 亿美元收购Skype，推出Bing搜索，一度想并购Facebook， 又斥资72亿美元收购Nokia，力图推出Windows Phone，但这些努力均未能扭转局面。
2014年2月纳德拉执掌微软后，从公司文化到业务转型，全面刷新微软，使微软实现全面复兴，市值翻了一番， 增加3000亿美元。纳德拉帮助微软历史上第二次超过6000亿美元，在科技公司中仅次于苹果和谷歌，位居全球第三。
“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”
如果微软消失了
那年的年度员工调查显示，大多数员工并不认为微软在朝着正确的方向前行，并对微软的创新能力提出了质疑。
他们怀着伟大梦想来到微软，但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系，执行繁杂冗余的程序，以及会议中无休止的争吵。任何传言中的CEO人选都难以引起他们的共鸣，这当然包括当时已经在微软工作了22年的纳德拉。
早在2008年纳德拉接手微软云服务的时候，纳德拉就说过，“我根本没有降落伞。”如果失败了，纳德拉可能会和它一起坠毁。毫无疑问，2014年2月接任微软第三任CEO纳德拉也是背水一战。
接任微软CEO当天，纳德拉在致辞中说：“如果微软消失了，我们必须要清楚这个世界会失去什么。我们要回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？是时候重新发现我们的灵魂了，重新找到是什么使得我们与众不同。”
在纳德拉看来，制定正确的战略是重中之重， 但首要的是重新发现微软的灵魂，重新定义微软的使命，并阐述微软的商业愿景，这是对投资者、客户以及公司最有利的。他将重点放在文化转型上，这是当时面临的最大困难。
任何一个人，都不能成为复兴英雄
在出任CEO之后不久，纳德拉决定在他所主持的最重要的会议之一（每周例行的高级管理团队会议）上做一个试验。
纳德拉选择轻松的房间，让所有人收起手机， 分享个人爱好的人生哲学。每个人都被要求思考这样的问题: 我们在工作和家庭中是谁? 我们如何把工作角色和生活角色连在一起?
大家谈到了天主教的起源、儒家教育，还分享了各自作为父母的种种艰辛，以及为打造人们喜欢的工作和娱乐产品所付出的不懈努力。这是微软高级管理团队在会上第一次谈论他们自己，而不仅仅是业务问题。有些人讲到满眼泪水。
轮到纳德拉的时候，他分享了初来微软面试的时候，差点因为对同理心知之甚少而被拒绝。但是因为患有严重残疾的儿子出生，帮他建立起了越来越强的同理心，也让他对越来越多的人群抱以同理心。纳德拉讲得非常动情，同时，他阐述了把同理心带到日常工作中所产生的力量，以及同理心对于微软的重要性。
纳德拉分享了同理心连同创新帮助微软刚刚完成的一个项目，这个创意出现在公司首次举办的员工黑客马拉松上（黑客马拉松是纳德拉为推动公司向学习型文化转变，发起的一项旨在激发员工创造性和梦想的活动），在与美国职业橄榄球联盟前球员、只能依靠轮椅出行的史蒂夫·格利森一起的日子里，微软的一支黑客马拉松团队产生了同理心，进而研发出一个突破性的自然用户界面。让史蒂夫可以利用个人计算技术提升自身日常生活质量。
纳德拉说：“我知道这项技术对史蒂夫意味着什么, 对世界上的数百万人意味着什么，对我家中的儿子意味着什么。”
那次会议之后，每个人在高级管理团队中的角色开始发生了变化。每一位领导者不再仅仅是微软的员工, 有了更高的要求，即利用微软去追求他们的个人爱好， 进而赋能他人。
这是一个既激动人心又令人精疲力竭的日子，但它定下了新的基调，促使一个更加团结的领导团队行动起来。
当天结束时，纳德拉和高级管理团队都有了一个深刻认识：没有任何一名领导者、任何一个团体或任何一名首席执行官能够成为复兴的英雄。微软要实现复兴，靠的是所有人以及所有人的努力。文化转型是缓慢而艰难的, 但也是值得的。
战略一致性胜过完美
2014年夏至2015年夏，纳德拉带领微软稳步推动变革。他表示微软必须围绕三个息息相关的愿景调动所有的资源：
第一，重塑生产力和业务流程。不仅仅局限于开发个人生产力攻击，还将基于协作、移动、智能和信任四大原则，着手设计针对计算的智能架构；
第二，构建智能云平台，为其他公司提供看、听、说，以及解释周围世界的解决方案，提升用户体验；
第三，创造更个性化的计算，推动人们爱上Windows。在个人计算机和手机业务不断下滑的情况下，微软从一种守势思维变为攻势思维，并让微软从偏离未来的轨道转到了掌握未来的轨道上。
值得一提的是，纳德拉执掌微软几个月后，直接砍掉了收购诺基亚后开发的Windows Phone业务，裁员1.8万人。并在比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默最初持反对意见的情况下，实行了对瑞典游戏公司Mojiang及其视频游戏《我的世界》的收购，给微软的移动和云技术业务注入新的能量，为微软在教育软件领域创造了新的机遇。
同时，纳德拉在公司会议以及邮件中不断强调“移动为先，云为先”的战略，将微软的主要业务调整到不是PC为先，甚至也不是手机为先，而是重视人类经验跨设备流动，通过加强云业务，使得这种流动性成为可能。
纳德拉戏称，他在微软的第一个头衔是“布道者”，他在不断传播有助于重新发现灵魂的理念。
微软是一个有着10万余人、分支机构遍及全球190多个国家和地区的组织。为确保相关理念不打折扣地注人到这个组织中, 纳德拉在公司使命和公司文化之间建立了明确的关系。
他用一页纸定义了微软的使命、世界观、愿景和文化，对一家喜欢超长版本PPT 演示文档的公司来说, 这是一个不小的成就。
难的是不歪曲它，忠实地遵守它。
纳德拉说：“每次讲话前，我都想更改一两个单词，或者增加一两行内容。然后，我会提醒自己，一致性胜过完美。
微软在之前的几年里，将太多的时间用在解释这个庞大的公司及其战略上。我们需要一种共识。建立简单框架有助于将公司的理念贯彻下去。”
变革就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣
纳德拉要求微软的员工每天都要问一问自己： 今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？作为一名首席执行官，纳德拉也会问自己这样的问题。
在他看来，固化型思维决策会强化微软以往的做事风格。依照惯例，当微软发布新的Windows 版本时，现有版本需要付费才能完成升级。
微软Windows和设备部门的负责人特里·迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。在短短一年多的时间里，这一策略就成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达到数亿。
有一次在员工沟通会上，有个人问的问题让纳德拉感到恼火。他说：“为什么我不能从手机上打印文件呢？”纳德拉很客气地对他说：“去实现它。你有充分的权限。”
文化变革的关键是个人赋能。人们有时会低估自己的能力，高估他人的能力。纳德拉建议大家跳出这样一种思维模式，不要预设他人的能力高于我们自己的能力。
文化变革是艰难的，也是痛苦的。
“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”纳德拉说，“这或许不是我最好的诗句，但我希望这些人不要把所有事情都看成是艰难的；要从现在开始，把事情看成是伟大的，并帮助其他人建立这种视角。制约因素是真实存在的，并将会一直伴随着我们，但领导者是克服制约因素的冠军。他们要做的是让事情发生。”
不同的组织有不同的见解，但对于微软的领导者，纳德拉有三个期望，也可以说是三条领导原则。
第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号，要让团队每个人贡献自己的智慧，在团队内部建立起深刻的共识，并确定行动路线。
第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的。
无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥出最大潜力。
第三，找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。
纳德拉表示：“微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于让每个人每天都能取得进步。我的工作是帮助他们变得更优秀。理性判断和内在信念是我对自己的期望。”
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