• 文/刘勇

前段时间，有家企业让我讲讲“问题管理”，我从“什么是问题”“问题为什么没有解决”“如何建立问题解决机制”等方面做了一个专题讲解。没有想到很受欢迎，企业老总在课堂上就和我讨论了起来。

课程中，我专门提到了一个概念叫“纠正型问题”。什么是纠正型问题？简单说，就是满足下面两个条件：一是有明确的标准；二是对方有能力完成标准的要求。但是，对方却没有按照标准规定的要求去做。也就是说，纠正型问题就是我们平常说的“违章违纪”“低老坏”等问题。

按说，像这样原因明确的问题不应该成为问题，但在许多企业却成为了真正的老大难问题，长期得不到解决。

我曾经做过调查分析，在企业上报的各类问题中，比如专业检查、隐患排查等等，有超过80%的问题是纠正型问题。曾经有一位央企的安全环保部部长更是直接地对我说：“超过95%的问题是纠正型问题”。

问题糟糕的是：这类问题每个月的统计数都在企业人数的2倍以上，有的甚至更高。大家都知道这是一个问题，但却长期得不到改善。

我曾经问这些企业的员工：“如果你是一位管理者，当你遇到纠正型问题的时候，你会怎么解决？”几乎大多数员工都提到了“提醒”“批评”“考核”等。而这正是解决纠正型问题的核心所在。也就是说，大家都知道所有的纠正型问题应该得到纠正，也清楚应当如何去纠正。但是，问题却长期得不到纠正（或者说不是不纠正，而是纠正不下去）。这是为什么呢？

这让我想起了卡洛斯·戈恩的一句话：“管理哲学更像是道德哲学，人人都知道该怎样去做，但却因为性格上的弱点而无法实践这些想法”。

戈恩1999年接手日产，当年日产负债220亿美元，亏损57亿美元，到2001年底，负债降至34.8亿美元，2001年度利润升至29.8亿美元。

在这之前的8年里，日产只有1年盈利，日产也曾想过实行变革转型。1993年曾宣布了一项要在1997年恢复盈利的计划，并首次采取了关闭一家工厂的行动（但迫于管理层和工会的压力，人员陆续返回）。最终计划无疾而终。1998年又宣布了一项“全球管理革新计划”，但到了1999年，日产员工与各级主管人数竟然无缘无故达到14.8万人之多。

为什么戈恩能做到，日产没有做到？当然，这里面有很多的原因，但很重要的一条是，戈恩坚持做了一些“想当然”的事。他要求采购成本下降20%，采购部经理说做不到，戈恩就说：“做不到就辞职，我请别人来做。”结果采购成本就降下来了。

问题为什么没有解决？也许正是因为我们自己“性格上的弱点”造成了今天这样的局面。我们知道应该怎么做，却做不下去。说到底就是，大家都想做好人，不想做坏人。

这种现象是不是比较普遍？至少在我去过的企业里是存在的，而且还比较突出。

那么，我们应当如何摆脱这一困境呢？解决思想问题是一个方面，但建立一个有效的问题解决机制也是非常重要的，也就是说，还要从机制的层面来扭转干部不想为，不愿为的状态。有时，思想、态度的转变也要从被逼迫开始，空喊是没有什么实际意义的。

• 文/刘勇

前段时间，有家企业让我讲讲“问题管理”，我从“什么是问题”“问题为什么没有解决”“如何建立问题解决机制”等方面做了一个专题讲解。没有想到很受欢迎，企业老总在课堂上就和我讨论了起来。

课程中，我专门提到了一个概念叫“纠正型问题”。什么是纠正型问题？简单说，就是满足下面两个条件：一是有明确的标准；二是对方有能力完成标准的要求。但是，对方却没有按照标准规定的要求去做。也就是说，纠正型问题就是我们平常说的“违章违纪”“低老坏”等问题。

按说，像这样原因明确的问题不应该成为问题，但在许多企业却成为了真正的老大难问题，长期得不到解决。

我曾经做过调查分析，在企业上报的各类问题中，比如专业检查、隐患排查等等，有超过80%的问题是纠正型问题。曾经有一位央企的安全环保部部长更是直接地对我说：“超过95%的问题是纠正型问题”。

问题糟糕的是：这类问题每个月的统计数都在企业人数的2倍以上，有的甚至更高。大家都知道这是一个问题，但却长期得不到改善。

我曾经问这些企业的员工：“如果你是一位管理者，当你遇到纠正型问题的时候，你会怎么解决？”几乎大多数员工都提到了“提醒”“批评”“考核”等。而这正是解决纠正型问题的核心所在。也就是说，大家都知道所有的纠正型问题应该得到纠正，也清楚应当如何去纠正。但是，问题却长期得不到纠正（或者说不是不纠正，而是纠正不下去）。这是为什么呢？

这让我想起了卡洛斯·戈恩的一句话：“管理哲学更像是道德哲学，人人都知道该怎样去做，但却因为性格上的弱点而无法实践这些想法”。

戈恩1999年接手日产，当年日产负债220亿美元，亏损57亿美元，到2001年底，负债降至34.8亿美元，2001年度利润升至29.8亿美元。

在这之前的8年里，日产只有1年盈利，日产也曾想过实行变革转型。1993年曾宣布了一项要在1997年恢复盈利的计划，并首次采取了关闭一家工厂的行动（但迫于管理层和工会的压力，人员陆续返回）。最终计划无疾而终。1998年又宣布了一项“全球管理革新计划”，但到了1999年，日产员工与各级主管人数竟然无缘无故达到14.8万人之多。

为什么戈恩能做到，日产没有做到？当然，这里面有很多的原因，但很重要的一条是，戈恩坚持做了一些“想当然”的事。他要求采购成本下降20%，采购部经理说做不到，戈恩就说：“做不到就辞职，我请别人来做。”结果采购成本就降下来了。

问题为什么没有解决？也许正是因为我们自己“性格上的弱点”造成了今天这样的局面。我们知道应该怎么做，却做不下去。说到底就是，大家都想做好人，不想做坏人。

这种现象是不是比较普遍？至少在我去过的企业里是存在的，而且还比较突出。

那么，我们应当如何摆脱这一困境呢？解决思想问题是一个方面，但建立一个有效的问题解决机制也是非常重要的，也就是说，还要从机制的层面来扭转干部不想为，不愿为的状态。有时，思想、态度的转变也要从被逼迫开始，空喊是没有什么实际意义的。