企业管理者,为什么你的管理问题没有解决?

  • 文/刘勇

前段时间,有家企业让我讲讲“问题管理”,我从“什么是问题”“问题为什么没有解决”“如何建立问题解决机制”等方面做了一个专题讲解。没有想到很受欢迎,企业老总在课堂上就和我讨论了起来。

课程中,我专门提到了一个概念叫“纠正型问题”。什么是纠正型问题?简单说,就是满足下面两个条件:一是有明确的标准;二是对方有能力完成标准的要求。但是,对方却没有按照标准规定的要求去做。也就是说,纠正型问题就是我们平常说的“违章违纪”“低老坏”等问题。

按说,像这样原因明确的问题不应该成为问题,但在许多企业却成为了真正的老大难问题,长期得不到解决。

我曾经做过调查分析,在企业上报的各类问题中,比如专业检查、隐患排查等等,有超过80%的问题是纠正型问题。曾经有一位央企的安全环保部部长更是直接地对我说:“超过95%的问题是纠正型问题”。

问题糟糕的是:这类问题每个月的统计数都在企业人数的2倍以上,有的甚至更高。大家都知道这是一个问题,但却长期得不到改善

我曾经问这些企业的员工:“如果你是一位管理者,当你遇到纠正型问题的时候,你会怎么解决?”几乎大多数员工都提到了“提醒”“批评”“考核”等。而这正是解决纠正型问题的核心所在。也就是说,大家都知道所有的纠正型问题应该得到纠正,也清楚应当如何去纠正。但是,问题却长期得不到纠正(或者说不是不纠正,而是纠正不下去)。这是为什么呢?

这让我想起了卡洛斯·戈恩的一句话:“管理哲学更像是道德哲学人人都知道该怎样去做,但却因为性格上的弱点而无法实践这些想法”。

戈恩1999年接手日产,当年日产负债220亿美元亏损57亿美元,到2001年底,负债降至34.8亿美元,2001年度利润升至29.8亿美元。

在这之前的8年里,日产只有1年盈利,日产也曾想过实行变革转型。1993年曾宣布了一项要在1997年恢复盈利的计划,并首次采取了关闭一家工厂的行动(但迫于管理层和工会的压力,人员陆续返回)。最终计划无疾而终。1998年又宣布了一项“全球管理革新计划”,但到了1999年,日产员工与各级主管人数竟然无缘无故达到14.8万人之多。

为什么戈恩能做到,日产没有做到?当然,这里面有很多的原因,但很重要的一条是,戈恩坚持做了一些“想当然”的事。他要求采购成本下降20%,采购部经理说做不到,戈恩就说:“做不到就辞职,我请别人来做。”结果采购成本就降下来了。

问题为什么没有解决?也许正是因为我们自己“性格上的弱点”造成了今天这样的局面。我们知道应该怎么做,却做不下去。说到底就是,大家都想做好人,不想做坏人。

这种现象是不是比较普遍?至少在我去过的企业里是存在的,而且还比较突出。

那么,我们应当如何摆脱这一困境呢?解决思想问题是一个方面,但建立一个有效的问题解决机制也是非常重要的,也就是说,还要从机制的层面来扭转干部不想为,不愿为的状态。有时,思想、态度的转变也要从被逼迫开始,空喊是没有什么实际意义的。

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