导读：就目前许多中小企业的实际状况而言，组织架构体系不健全既指企业的部门配置有缺陷，也指企业各部门内的岗位设置不完善，还包括有些岗位职能职责的定位不准确、不完善等，当然最终是缺人。

但缺人只是表面，缺职能、缺岗位，甚至缺部门才是实质，因为如果企业没有相应的部门，岗位和职能，单招几个人是不能解决问题的，因为这样招来的人是没有工作平台和空间的，任何人在一家规范性的企业里，他的职权和影响力只能从职位和职责上衍生出来，当然，当他立稳了脚根以后，这些东西可能会离开具体的职位而跟他本人连在一起，但一开始却只能从此处产生。通过对众多中小企业的组织架构进行了解、分析，泽亚咨询发现，它们在组织架构设计上主要存在如下问题：

问题一、有组织架构图，但组织架构图与实际运作不相符。如有的企业实际有这个部门，但在组织架构图中却看不到这个部门，有些企业成立了独立的计划物控部，但实际计划员却归属在生产部。

问题二、部门有名无实。很多企业虽然建立了完善的职能部门，但由于老板的强势和事必躬亲，直接插手或代理着许多部门的工作，导致部门功能无法发挥。有些企业虽然也有部门负责人，但实际的运作却由老板直接指挥。多头管理、交叉管理直接导致分工不明、责任不清。最终，管理效果依赖于老板个人，老板从早累到晚，却累而低效。

问题三、不懂得分权。很多企业只懂得在部门分权，如品管部有品质管理权与品质监控权。却没有在部门间、岗位间分权，导致一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到部门集权，而在部门间、岗位间却没有形成相互监控、相互分权的关系。如有的企业，生产管理方式就是由车间自主制订计划、自行安排生产及跟进，由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。

问题四、部门归属不合理。由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。如有的企业将品管部归属生产部管理，将仓库划归采购部管理。监控部门划归作业部门管理，无法形成相互制约的关系，必然造成很多的问题得不到暴露，管理改善更是举步维艰。如仓库划归采购部管理，如采购乱购物料，仓库就肯定不会说，因为采购是他的上级。

点评：企业在机制建设上必须解决的一个问题就是“结构”问题。什么样的“结构”将产生什么样的运作，什么样的运作将产生什么样的效果。“结构”的重要性不言而喻。然而，“结构”的合理性却是很多企业老板包括管理者所不明白的。

导读：就目前许多中小企业的实际状况而言，组织架构体系不健全既指企业的部门配置有缺陷，也指企业各部门内的岗位设置不完善，还包括有些岗位职能职责的定位不准确、不完善等，当然最终是缺人。

但缺人只是表面，缺职能、缺岗位，甚至缺部门才是实质，因为如果企业没有相应的部门，岗位和职能，单招几个人是不能解决问题的，因为这样招来的人是没有工作平台和空间的，任何人在一家规范性的企业里，他的职权和影响力只能从职位和职责上衍生出来，当然，当他立稳了脚根以后，这些东西可能会离开具体的职位而跟他本人连在一起，但一开始却只能从此处产生。通过对众多中小企业的组织架构进行了解、分析，泽亚咨询发现，它们在组织架构设计上主要存在如下问题：

问题一、有组织架构图，但组织架构图与实际运作不相符。如有的企业实际有这个部门，但在组织架构图中却看不到这个部门，有些企业成立了独立的计划物控部，但实际计划员却归属在生产部。

问题二、部门有名无实。很多企业虽然建立了完善的职能部门，但由于老板的强势和事必躬亲，直接插手或代理着许多部门的工作，导致部门功能无法发挥。有些企业虽然也有部门负责人，但实际的运作却由老板直接指挥。多头管理、交叉管理直接导致分工不明、责任不清。最终，管理效果依赖于老板个人，老板从早累到晚，却累而低效。

问题三、不懂得分权。很多企业只懂得在部门分权，如品管部有品质管理权与品质监控权。却没有在部门间、岗位间分权，导致一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到部门集权，而在部门间、岗位间却没有形成相互监控、相互分权的关系。如有的企业，生产管理方式就是由车间自主制订计划、自行安排生产及跟进，由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。

问题四、部门归属不合理。由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。如有的企业将品管部归属生产部管理，将仓库划归采购部管理。监控部门划归作业部门管理，无法形成相互制约的关系，必然造成很多的问题得不到暴露，管理改善更是举步维艰。如仓库划归采购部管理，如采购乱购物料，仓库就肯定不会说，因为采购是他的上级。

点评：企业在机制建设上必须解决的一个问题就是“结构”问题。什么样的“结构”将产生什么样的运作，什么样的运作将产生什么样的效果。“结构”的重要性不言而喻。然而，“结构”的合理性却是很多企业老板包括管理者所不明白的。