• 文/李北水

关于管理，我们可以思考一个概念——管理效能。

管理可以带来怎样的效能？

这个效能没有一个固定的标准，甚至容易被人忽略，与之直接关联的就是团队的创造力，团队创造力的大小直接影响管理效能，而这个问题往往也是最容易让管理者或者老板头疼的一个问题。

作为管理者，大家都想解决这个问题，但是往往不容易解决，中间需要基于企业的环境了解根本性的问题所在。很多人会把问题归根于企业管理规范性的问题，这当然没有错，但个人觉得还不够完善和全面，如果把管理效能直接挂钩于管理规范，我想这当中未免归咎过大。

当然，管理规范是企业经营管理者老生常谈的话题，对于管理的重要性不言而喻，管理的规范不应该只是一本本、一套套企业制度挂在墙上，说在嘴上，管理者需要有效的引导员工执行，落地执行才可见能否规范的执行与见效，也方便在过程中不断的优化与调整。

管理有效跟无效，差别会显而易见。关于管理效能，一个该重点突出的问题是管理断层。管理断层影响的不仅仅是管理效能，还可能带来管理失控。很多事情执行不下去，大多数是因为缺少反馈机制、信息断层、监控断层、管理断层以及层级文化的因素。

回归到管理的一个重要问题：如何高效输出？我们可以思考以下几个因素。

有效的沟通，明确的分工，清晰可行的目标，外加企业文化和激励，创造一个帮助员工自我实现或者可以让员工自我实现的环境，后者是让员工产生自我驱动力的根本要素。

所以，针对管理的常见的问题，有几点可以抛出来引发大家思考：

管理的角色搭配很关键，术业有专攻，有效的管理需要分工明确以及专业角色定位，避免人员错配，并建立有效的决策、监督机制。关于专业定位涉及在岗位和能力上面，包括胜任能力，调整能力，和相关的协调能力。错配体现在工作分配合理性和专业能力上面，这也是直接影响企业的工作效率的重要因素。

有效的管理另外一点体现在同频，一个企业的沟通效率对企业效能有直接的关联性影响，沟通效率问题甚至可以把一个公司耗死。这并不是一个简单的问题，企业的沟通出现问题，带来的不仅仅是员工信息反馈的问题，这也决定员工是否把自主性融入公司，与企业一起走在共同发展的步伐节奏上。任何员工跟不上的问题，都与企业管理者有直接的关联，企业管理者最直接的一个责任在于信息有效传达，并统一员工执行以及在整体方向把控上面，这中间便涉及双向沟通的问题。

企业的层级管理对企业的沟通效率有时候是一种阻碍，我们因为互联网年轻企业的的迅速发展，而为我们带来了扁平化管理的意识。扁平化管理的一个优点是可以有效避免沟通障碍，提高沟通效率，和促进员工自我驱动。扁平化管理某种程度在于解决了企业沟通、组织自主性与驱动性的问题，多层级管理对于信息的传递和组织的驱动会一定会逐层削弱，而如何实施扁平文化管理这需要根据企业情况作出调整。

很多企业，会把管理和问题看成是对立面，其实管理可以解决问题，也可以带来问题，从这个角度来看，这两者就不是对立面的关系。有效的管理其实不应该是制造问题，而是及早发现问题以及预防问题的发生，一旦在管理上容易产生问题，管理者便容易把企业自身带进了问题的漩涡，我们说管理是一门学问，看似简单，似乎看了几本管理的书籍便可以照搬直抄，这其实是一个误区。管理更多时候需要谨慎，而且需要有预判性，每一个决策对企业来说都是一个重要的决定，错误的管理对企业是一种创伤，时间长了积累下来也不好解决。而管理本身的重要之处不应该停留在问题上面，而应该是预防重大问题的发生。所以管理更多需要的是一种广度与深度，管理的作用应该放在促进组织发展和激发对应人员的自主能动性上面。

管理的一个责任是培养，不是责问。职位越高，对应要求越高，以及承担的责任越大。柳传志把团队管理归纳为简单的9个字:“领导就是做好3件事：搭班子、定战略、带队伍。”这寥寥可数的几个字看似简单，背后实质是一个很深入的管理逻辑。无论是从水平维度还是垂直维度分析，体现出的是一个复杂的管理体系。其实大家创业所经历的最首要的事情就是搭班子，为了对应的项目搭起企业的班子。柳传志把搭班子放在最前面，将企业的管理回归到最本质的人，强调了人的重要性。没有一个有战斗力的班子，后面的定战略和带队伍都是一句空话。管理的效能体现更多是体现在管理者发挥“人效”，所以回到管理的培养和责问这两个问题上面，我们结合如何发挥好“人效”，便能很好的理解为什么管理要重在培养，而不是责问，管理者需要思考如何权衡培养和责问对发挥人效的影响。很多企业管理者喜欢把员工反映的问题责问在员工身上，让员工觉得“委屈”，这对本身对发挥管理效能便产生了很大的折扣。管理者更多应该思考如何通过建立班子，定好企业文化和企业机制，通过企业文化、核心价值以及机制激励员工朝着企业目标全力以赴。企业机制有效的设置某种程度可以避免管理决策混乱和赋能员工。

当企业管理者通过有效的机制激励员工，便为员工进行了赋能。《正向管理》里面指出8项领导管理技能，分别是鼓励、激发、引导、影响、存异、高效、掌控、求同。不难发现，这8项都是围绕如何激活“人效”，从而提高管理效能。所以管理的一个核心本质就是激活“人效”。

管理可以将企业带向更好，亦可以将企业拉近危险深渊，所反映出的差别就在管理效能。对于管理，我们每个人的见解和做法都可能有所差异，差异的本质反映的就是管理效能。西方管理很早就有“企业教练”这一说法，目前国内也逐渐兴起，但所见的在落实过程中略显差异，“企业教练”这一说法通俗来讲有点像能力复制，其实就是一种管理效能的落地方法。管理需要掌握的不仅仅是一种种能力，更多其实应该回归到“人”的本身。中国的文化环境和西方的文化环境有所不同，中国的管理更需要体现人性化。我们从中国很多私营的500强企业当中，不难发现他们深入人心的管理文化，其折射出来的一个企业在注重如何激活“人效”，已经远远不止于管理员工的忠诚度层面上面，更侧重于给予人性化管理激活企业内部的“人效”，以及发挥企业每个个体的创新。

• 文/李北水

关于管理，我们可以思考一个概念——管理效能。

管理可以带来怎样的效能？

这个效能没有一个固定的标准，甚至容易被人忽略，与之直接关联的就是团队的创造力，团队创造力的大小直接影响管理效能，而这个问题往往也是最容易让管理者或者老板头疼的一个问题。

作为管理者，大家都想解决这个问题，但是往往不容易解决，中间需要基于企业的环境了解根本性的问题所在。很多人会把问题归根于企业管理规范性的问题，这当然没有错，但个人觉得还不够完善和全面，如果把管理效能直接挂钩于管理规范，我想这当中未免归咎过大。

当然，管理规范是企业经营管理者老生常谈的话题，对于管理的重要性不言而喻，管理的规范不应该只是一本本、一套套企业制度挂在墙上，说在嘴上，管理者需要有效的引导员工执行，落地执行才可见能否规范的执行与见效，也方便在过程中不断的优化与调整。

管理有效跟无效，差别会显而易见。关于管理效能，一个该重点突出的问题是管理断层。管理断层影响的不仅仅是管理效能，还可能带来管理失控。很多事情执行不下去，大多数是因为缺少反馈机制、信息断层、监控断层、管理断层以及层级文化的因素。

回归到管理的一个重要问题：如何高效输出？我们可以思考以下几个因素。

有效的沟通，明确的分工，清晰可行的目标，外加企业文化和激励，创造一个帮助员工自我实现或者可以让员工自我实现的环境，后者是让员工产生自我驱动力的根本要素。

所以，针对管理的常见的问题，有几点可以抛出来引发大家思考：

管理的角色搭配很关键，术业有专攻，有效的管理需要分工明确以及专业角色定位，避免人员错配，并建立有效的决策、监督机制。关于专业定位涉及在岗位和能力上面，包括胜任能力，调整能力，和相关的协调能力。错配体现在工作分配合理性和专业能力上面，这也是直接影响企业的工作效率的重要因素。

有效的管理另外一点体现在同频，一个企业的沟通效率对企业效能有直接的关联性影响，沟通效率问题甚至可以把一个公司耗死。这并不是一个简单的问题，企业的沟通出现问题，带来的不仅仅是员工信息反馈的问题，这也决定员工是否把自主性融入公司，与企业一起走在共同发展的步伐节奏上。任何员工跟不上的问题，都与企业管理者有直接的关联，企业管理者最直接的一个责任在于信息有效传达，并统一员工执行以及在整体方向把控上面，这中间便涉及双向沟通的问题。

企业的层级管理对企业的沟通效率有时候是一种阻碍，我们因为互联网年轻企业的的迅速发展，而为我们带来了扁平化管理的意识。扁平化管理的一个优点是可以有效避免沟通障碍，提高沟通效率，和促进员工自我驱动。扁平化管理某种程度在于解决了企业沟通、组织自主性与驱动性的问题，多层级管理对于信息的传递和组织的驱动会一定会逐层削弱，而如何实施扁平文化管理这需要根据企业情况作出调整。

很多企业，会把管理和问题看成是对立面，其实管理可以解决问题，也可以带来问题，从这个角度来看，这两者就不是对立面的关系。有效的管理其实不应该是制造问题，而是及早发现问题以及预防问题的发生，一旦在管理上容易产生问题，管理者便容易把企业自身带进了问题的漩涡，我们说管理是一门学问，看似简单，似乎看了几本管理的书籍便可以照搬直抄，这其实是一个误区。管理更多时候需要谨慎，而且需要有预判性，每一个决策对企业来说都是一个重要的决定，错误的管理对企业是一种创伤，时间长了积累下来也不好解决。而管理本身的重要之处不应该停留在问题上面，而应该是预防重大问题的发生。所以管理更多需要的是一种广度与深度，管理的作用应该放在促进组织发展和激发对应人员的自主能动性上面。

管理的一个责任是培养，不是责问。职位越高，对应要求越高，以及承担的责任越大。柳传志把团队管理归纳为简单的9个字:“领导就是做好3件事：搭班子、定战略、带队伍。”这寥寥可数的几个字看似简单，背后实质是一个很深入的管理逻辑。无论是从水平维度还是垂直维度分析，体现出的是一个复杂的管理体系。其实大家创业所经历的最首要的事情就是搭班子，为了对应的项目搭起企业的班子。柳传志把搭班子放在最前面，将企业的管理回归到最本质的人，强调了人的重要性。没有一个有战斗力的班子，后面的定战略和带队伍都是一句空话。管理的效能体现更多是体现在管理者发挥“人效”，所以回到管理的培养和责问这两个问题上面，我们结合如何发挥好“人效”，便能很好的理解为什么管理要重在培养，而不是责问，管理者需要思考如何权衡培养和责问对发挥人效的影响。很多企业管理者喜欢把员工反映的问题责问在员工身上，让员工觉得“委屈”，这对本身对发挥管理效能便产生了很大的折扣。管理者更多应该思考如何通过建立班子，定好企业文化和企业机制，通过企业文化、核心价值以及机制激励员工朝着企业目标全力以赴。企业机制有效的设置某种程度可以避免管理决策混乱和赋能员工。

当企业管理者通过有效的机制激励员工，便为员工进行了赋能。《正向管理》里面指出8项领导管理技能，分别是鼓励、激发、引导、影响、存异、高效、掌控、求同。不难发现，这8项都是围绕如何激活“人效”，从而提高管理效能。所以管理的一个核心本质就是激活“人效”。

管理可以将企业带向更好，亦可以将企业拉近危险深渊，所反映出的差别就在管理效能。对于管理，我们每个人的见解和做法都可能有所差异，差异的本质反映的就是管理效能。西方管理很早就有“企业教练”这一说法，目前国内也逐渐兴起，但所见的在落实过程中略显差异，“企业教练”这一说法通俗来讲有点像能力复制，其实就是一种管理效能的落地方法。管理需要掌握的不仅仅是一种种能力，更多其实应该回归到“人”的本身。中国的文化环境和西方的文化环境有所不同，中国的管理更需要体现人性化。我们从中国很多私营的500强企业当中，不难发现他们深入人心的管理文化，其折射出来的一个企业在注重如何激活“人效”，已经远远不止于管理员工的忠诚度层面上面，更侧重于给予人性化管理激活企业内部的“人效”，以及发挥企业每个个体的创新。