• 口 述：贾国龙

12月20-21日，正和岛商学院走进西贝2期活动拉开帷幕，学习过程中诸多企业家学员与西贝高管团队进行了深度的互动。

西贝创始人、董事长，正和岛岛邻贾国龙更是一一解答了企业家学员们心中的难题与困惑。

现场干货多多，金句满满，以下为现场问答精编：

“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这是一位领导曾经给不爱陪酒的贾国龙的评价，贾国龙今天的开场白幽默地引用了这一句。

除了幽默，贾国龙又展现了他直爽的一面，“我不是特别擅长演讲，但是比较擅长回答问题。那么，我们就直接到提问环节吧。”于是，精彩的问答环节开始了。

1问：请问西贝的股权设计是什么样的一个体系？比如大家熟知的西贝分利原则。

答：其实很多老板还是愿意分利的，但光愿意分和舍得分也是不解决问题的，分给谁怎么分其实就是华为所讲的价值创造和价值评价，但评价这方面其实还是很难的，你只有基于正确的价值评价才能拉动公司的经济发展。

另外怕的就是分利后人员反而会乱，因为有的人会觉得不公平，西贝现在也在学华为，

因为华为在这方面做得是特别好的，我们现在是总部60%合伙人他们40%，而且总部的60%没有股东，都是按奖金往下发的，因为总部的干部我把他们当“运动员”来看待，我会按他们所做的工作量和表现来进行分配，当然他们自己也有自己的身价，所以总部的人基本是没股份的，他们有的是分红权。

我不认同一次入股永远分红的分配方式，有时候这样的方式反而会起到一定的副作用，它的设计是有缺陷的，但我把分部的人当作真正的老板，我会把收益分给大家，当然他们如果离开，我们也是会进行回购。

分利的尺度是你自己来拿捏的，没有绝对的比例来约束，只要是适合你自己的行业和企业的发展阶段就好，这里面不存在绝对的公式。

2问：咨询公司在决策中会在多大程度上影响西贝？您作为老板在内心中是如何认识营销策划公司的？

答：我觉得任何企业都需要咨询公司，只要你想发展就得请咨询公司，无论企业的大小，咨询公司是老板的生活方式，或者说是一种陪练。西贝在请咨询公司方面特别舍得花钱，这样我们自己也会在过程中得到成长。

3问：如果企业在发展过程中，团队中跟不上企业发展节奏的人该如何处理？

答：老板一定是超前的，下面的人和老板有一定距离是正常的，只要那些老人自己不走，我们就会永远要带着老人走。当然，提出反对意见可以的，但少数服从多数，不能影响整个企业的大方向发展路径，餐饮不是高科技行业，我认为只要我们认真带，老人不会跟不上。

4问：您在经营企业上的哲学能不能和我们分享一下？以及关于学习上是如何选择的？

答：我们在学习上的投入还是很高的，去年的学习费用应该达到了1个亿，包括各种层级上的学习，学习就是能力上的构建，而且只有通过集体学习才会产生更好的效果。

所以只要觉得不错的课，我们都会参与，因为餐饮行业这么辛苦，我们上课也是生活方式，借着上课也可以休息行业。

关于哲学，我认为办企业就是在做打游戏，比如有人对打麻将乐此不疲，打麻将那么熬那么累还是会有人喜欢。

我从小就爱玩，做企业我觉得是我最爱玩的游戏，办企业就是做大游戏，这里面有太多不确定性的挑战，这个游戏可以说是既有利又有趣，它能挣钱又能和大家分享故事，企业就是这样一个既有利又有趣的游戏。使命、愿景、价值观都是游戏里面有意义的部分。

5问：西贝永不上市的逻辑是怎样的？

答：资本唯一的目的就是利润最大化，资本逐利的本质是没问题的，但我作为企业家不会以利作为最大的目的，而且我相信大多数资本也是有情怀的，会有人想着用资本来推动社会的进步。

但当资本和利益发生冲突时，我会宁愿少挣点钱，坚守住自己的价值观，所以当然冲突时不可避免的，你要有一个选择。

6问：西贝发展的30年中，第一个10年有没有规划？是不是最辛苦的？怎么走过来的？

答：第一个10年时没有什么规划的，西贝追求的是一个真善美的组织，也是我最本质的追求，西贝前10年真的是最难的，当然北京开了第一家店之后也我们也打开了一个新的世界。

在县城起步阶段时甚至都不想做了，但还是跌跌撞撞的走了过来，99年时在临河开了5家店，也是在当地做的最好的，后来就发展到了北京，北京店做起来之后利润就非常可观了，这之后新的路就出来了，也就逐渐走向了全国。

现在都说经济形势不好，餐饮业过得很艰难，但现在来看还是比我们过去好了很多了，现在这点难真的不算什么，挤一挤压一压可发展的空间还是很大的。

7问：西贝是什么时候开始集体学习的？

答：从临河开始我们就有一个早餐例会，我们的经理一起吃早点一起学习，当时是以读书为主，90年代后期我们开始花钱来学习。

8问：公司高层很关注学习，但中层和基层不太感兴趣，请问该怎么解决？

答：企业给员工报的课一定要好，选择一些高配置的课程，远远超出员工的预期，他们不会不上的。

9问：在经济紧张的情况下，西贝试错的界限是怎样的？

答：试错就是试错，我们没有界限。西贝敢于试错。

10问：据说一名西贝员工因为不够重视安全问题导致店面被罚款数十万。西贝员工犯错后有没有具体的惩戒标准？

答：谁犯错谁成长，你把一个犯错之后成长的人给开了，我觉得那就是傻，因为你把一个从错中得到学习和成长的人给开了，你再换了个没错过的新人这成本更高。

如果让你亲自做也许你也会犯错，况且你也没有亲自做，如果这个犯错的人是你儿子呢？是不是就算花钱让他成长了呢。

11问：企业光靠喊口号是做不到将文化真正融入人心的，西贝在文化方面的投入占比有多少？

答：具体占比我们没算过，但我们有个原则叫利润费用化，这正好和上市公司是相反的，很多人是舍不得吃喝玩乐的，干部中很多人就是这样的思维观念。

所以我看明白了这一点，西贝鼓励大家花钱，最后剩下的利也是够用的，但大家都会享受这个花钱的过程，当然这是反常识和反人性的，很多人不容易接受。

12问： 西贝战略产品的选址走向是怎样的？

答：我们就是哪有需要就去哪，选址绝不是在办公室规划出来的，反而是靠直觉会选的更好。

选址需要靠专业和勇气，有的地方本来没有人，你设了点反而会吸引人过来，海底捞很多地方就不是商圈，就是因为它的品牌势能和吸引力很强。

找选址和找对象是很像的，你自身条件好就可以等着别人来找你，你自身条件不好就要主动出击。

13问：西贝300多家店是如何做到标准化的？

答：标准化对所有的中餐企业都是巨大的挑战，但中国的连锁企业都要过这个关，我们也是在这个路上边学边干，但与麦当劳这样的国际企业还是有差距的，标准化是要靠科技来支持的。

14问：据说当年马云向西贝递来橄榄枝，希望西贝投资口碑网，但是西贝没有投资，为什么？

答：西贝有三不原则：不赊账、不打折、不陪酒。当你把“不”的事情都放弃了，你做的事情就简单了。西贝不是不投资口碑网，而是什么都不投资，只做自己的事业。我本人也是一样，那么多人推荐我在北京买房，但我只有一套自己住的。

15问：总部是如何给员工赋能的？

答： 总部是能力中心，给门店赋能会让它更高效和简单化，赋能就是给它工具，另一种就是教你怎么去做，但这种效果是比较弱的。

赋能是互动的，你要寻找所赋能门店的最佳实践，然后进行推广，这也是赋能。

• 来源：正和岛（ID：zhenghedao）
• 图片来源：pixabay

• 口 述：贾国龙

12月20-21日，正和岛商学院走进西贝2期活动拉开帷幕，学习过程中诸多企业家学员与西贝高管团队进行了深度的互动。

西贝创始人、董事长，正和岛岛邻贾国龙更是一一解答了企业家学员们心中的难题与困惑。

现场干货多多，金句满满，以下为现场问答精编：

“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这是一位领导曾经给不爱陪酒的贾国龙的评价，贾国龙今天的开场白幽默地引用了这一句。

除了幽默，贾国龙又展现了他直爽的一面，“我不是特别擅长演讲，但是比较擅长回答问题。那么，我们就直接到提问环节吧。”于是，精彩的问答环节开始了。

1问：请问西贝的股权设计是什么样的一个体系？比如大家熟知的西贝分利原则。

答：其实很多老板还是愿意分利的，但光愿意分和舍得分也是不解决问题的，分给谁怎么分其实就是华为所讲的价值创造和价值评价，但评价这方面其实还是很难的，你只有基于正确的价值评价才能拉动公司的经济发展。

另外怕的就是分利后人员反而会乱，因为有的人会觉得不公平，西贝现在也在学华为，

因为华为在这方面做得是特别好的，我们现在是总部60%合伙人他们40%，而且总部的60%没有股东，都是按奖金往下发的，因为总部的干部我把他们当“运动员”来看待，我会按他们所做的工作量和表现来进行分配，当然他们自己也有自己的身价，所以总部的人基本是没股份的，他们有的是分红权。

我不认同一次入股永远分红的分配方式，有时候这样的方式反而会起到一定的副作用，它的设计是有缺陷的，但我把分部的人当作真正的老板，我会把收益分给大家，当然他们如果离开，我们也是会进行回购。

分利的尺度是你自己来拿捏的，没有绝对的比例来约束，只要是适合你自己的行业和企业的发展阶段就好，这里面不存在绝对的公式。

2问：咨询公司在决策中会在多大程度上影响西贝？您作为老板在内心中是如何认识营销策划公司的？

答：我觉得任何企业都需要咨询公司，只要你想发展就得请咨询公司，无论企业的大小，咨询公司是老板的生活方式，或者说是一种陪练。西贝在请咨询公司方面特别舍得花钱，这样我们自己也会在过程中得到成长。

3问：如果企业在发展过程中，团队中跟不上企业发展节奏的人该如何处理？

答：老板一定是超前的，下面的人和老板有一定距离是正常的，只要那些老人自己不走，我们就会永远要带着老人走。当然，提出反对意见可以的，但少数服从多数，不能影响整个企业的大方向发展路径，餐饮不是高科技行业，我认为只要我们认真带，老人不会跟不上。

4问：您在经营企业上的哲学能不能和我们分享一下？以及关于学习上是如何选择的？

答：我们在学习上的投入还是很高的，去年的学习费用应该达到了1个亿，包括各种层级上的学习，学习就是能力上的构建，而且只有通过集体学习才会产生更好的效果。

所以只要觉得不错的课，我们都会参与，因为餐饮行业这么辛苦，我们上课也是生活方式，借着上课也可以休息行业。

关于哲学，我认为办企业就是在做打游戏，比如有人对打麻将乐此不疲，打麻将那么熬那么累还是会有人喜欢。

我从小就爱玩，做企业我觉得是我最爱玩的游戏，办企业就是做大游戏，这里面有太多不确定性的挑战，这个游戏可以说是既有利又有趣，它能挣钱又能和大家分享故事，企业就是这样一个既有利又有趣的游戏。使命、愿景、价值观都是游戏里面有意义的部分。

5问：西贝永不上市的逻辑是怎样的？

答：资本唯一的目的就是利润最大化，资本逐利的本质是没问题的，但我作为企业家不会以利作为最大的目的，而且我相信大多数资本也是有情怀的，会有人想着用资本来推动社会的进步。

但当资本和利益发生冲突时，我会宁愿少挣点钱，坚守住自己的价值观，所以当然冲突时不可避免的，你要有一个选择。

6问：西贝发展的30年中，第一个10年有没有规划？是不是最辛苦的？怎么走过来的？

答：第一个10年时没有什么规划的，西贝追求的是一个真善美的组织，也是我最本质的追求，西贝前10年真的是最难的，当然北京开了第一家店之后也我们也打开了一个新的世界。

在县城起步阶段时甚至都不想做了，但还是跌跌撞撞的走了过来，99年时在临河开了5家店，也是在当地做的最好的，后来就发展到了北京，北京店做起来之后利润就非常可观了，这之后新的路就出来了，也就逐渐走向了全国。

现在都说经济形势不好，餐饮业过得很艰难，但现在来看还是比我们过去好了很多了，现在这点难真的不算什么，挤一挤压一压可发展的空间还是很大的。

7问：西贝是什么时候开始集体学习的？

答：从临河开始我们就有一个早餐例会，我们的经理一起吃早点一起学习，当时是以读书为主，90年代后期我们开始花钱来学习。

8问：公司高层很关注学习，但中层和基层不太感兴趣，请问该怎么解决？

答：企业给员工报的课一定要好，选择一些高配置的课程，远远超出员工的预期，他们不会不上的。

9问：在经济紧张的情况下，西贝试错的界限是怎样的？

答：试错就是试错，我们没有界限。西贝敢于试错。

10问：据说一名西贝员工因为不够重视安全问题导致店面被罚款数十万。西贝员工犯错后有没有具体的惩戒标准？

答：谁犯错谁成长，你把一个犯错之后成长的人给开了，我觉得那就是傻，因为你把一个从错中得到学习和成长的人给开了，你再换了个没错过的新人这成本更高。

如果让你亲自做也许你也会犯错，况且你也没有亲自做，如果这个犯错的人是你儿子呢？是不是就算花钱让他成长了呢。

11问：企业光靠喊口号是做不到将文化真正融入人心的，西贝在文化方面的投入占比有多少？

答：具体占比我们没算过，但我们有个原则叫利润费用化，这正好和上市公司是相反的，很多人是舍不得吃喝玩乐的，干部中很多人就是这样的思维观念。

所以我看明白了这一点，西贝鼓励大家花钱，最后剩下的利也是够用的，但大家都会享受这个花钱的过程，当然这是反常识和反人性的，很多人不容易接受。

12问： 西贝战略产品的选址走向是怎样的？

答：我们就是哪有需要就去哪，选址绝不是在办公室规划出来的，反而是靠直觉会选的更好。

选址需要靠专业和勇气，有的地方本来没有人，你设了点反而会吸引人过来，海底捞很多地方就不是商圈，就是因为它的品牌势能和吸引力很强。

找选址和找对象是很像的，你自身条件好就可以等着别人来找你，你自身条件不好就要主动出击。

13问：西贝300多家店是如何做到标准化的？

答：标准化对所有的中餐企业都是巨大的挑战，但中国的连锁企业都要过这个关，我们也是在这个路上边学边干，但与麦当劳这样的国际企业还是有差距的，标准化是要靠科技来支持的。

14问：据说当年马云向西贝递来橄榄枝，希望西贝投资口碑网，但是西贝没有投资，为什么？

答：西贝有三不原则：不赊账、不打折、不陪酒。当你把“不”的事情都放弃了，你做的事情就简单了。西贝不是不投资口碑网，而是什么都不投资，只做自己的事业。我本人也是一样，那么多人推荐我在北京买房，但我只有一套自己住的。

15问：总部是如何给员工赋能的？

答： 总部是能力中心，给门店赋能会让它更高效和简单化，赋能就是给它工具，另一种就是教你怎么去做，但这种效果是比较弱的。

赋能是互动的，你要寻找所赋能门店的最佳实践，然后进行推广，这也是赋能。

• 来源：正和岛（ID：zhenghedao）
• 图片来源：pixabay