这两天，华为又刷屏了，我觉得，最应该跟华为学习的，是企业高管和企业创始人，而不是普通的HR。
因为刷屏的都是“任正非说，华为总裁办电邮”，这些内容，HR根本学不来。
一、为什么不建议HR直接跟华为学习
1、华为的成就不是人力资源的成就。
业内部分专家大咖，总是有意无意的把华为今天的成就简单归因是华为某某管理之道，甚至归结为人力资源管理，我不太能够认同。
任何一个企业的起落，除了企业自身因素之外，还受制于消费者需求、竞争对手、产业周期等外部多种因素，可以参考最近坏消息不断的苹果。
华为作为一家有超过30多历史的本土跨国企业，除了自身努力，客观上，它享受着中国改革开放的政策红利、市场红利和劳动力红利，在全球市场上，华为能跟国际大厂同台竞技愈战愈勇，对手日渐衰落也是重要因素，华为背后的国民品牌和国势的神助攻也不可忽视的。
因此，华为今天取得的成就跟它所倡导的“不让雷锋吃亏”、“奋斗者文化”等管理光环是不能划等号的。
以华为为学习榜样没问题，但盲从华为的人力资源最佳实践，有可能走弯路。
2、人力资源只是华为的一件华丽外衣。
在国内的大多数公司，公司首席人力官（CHO）、人力资源副总裁（HRVP）岗位权重并不高，说白了，人力资源并没有得到企业界真正的重视 ，包括互联网行业，大都是口头重视。
华为作为世界500强企业，顶层对人力资源的“认知”是值得欣慰的，比如这几天华为总裁办的邮件大篇幅提到的干部管理、绩效管理，只不过这些提法不是第一次。
任正非在007号文说“人力资源有34个模块，每个模块先出一个‘单板王’”，在006号文说“人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革”。这让人联想起以前的老师在期末考试的口头禅，“一二三是重点，二四六必考，请大家认真备考。”
因此，我不建议HR囫囵吞枣式的或盲人摸象式的学习华为，“华为模式”太抽象了，学起来很容易造成“无力感”。
在我看来，如果把华为比喻成一颗树，华为的“人力资源”就像过节的圣诞树上面挂着漂亮的挂件，你肯定不能说这些挂件不重要。
二、为什么人力资源模式难以复制？
1、人力资源行业认知，迷之尴尬
HR看人力资源，蜜汁自信，好嗨哟，“业务搭档”、“员工小棉袄”，外界看人力资源，“看不出来他们能干什么好事”、“感觉不像好人”，简直两种世界。
客观来说，传统人力资源大多是TO B的工作，不太容易被员工和外界感知到，而且大多数HR工作都是补充性和间接性的，比如招人找人，这些作用往往又是滞后的、需要长期才看到结果的，又比如体系建设和文化建设，跟业务部门相比，人力资源变现能力简直弱爆了。
对于初创期企业来说，业务部门最核心的事情，做出对的产品，找到对路的客户，快速的去卖掉，人力资源主要作用是帮找人，让人联想到室内球场的球童，衣着讲究，主要工作只是捡球。
对于快速成长中的企业来，业务部门最核心的事情，验证出来可复制的业务模式，通过组织推动这个模式滚起来，人力资源的工作除了继续找人，需要打系统补丁，让人联想到在户外高尔夫球场的球童，仪表堂堂，主要任务时只是开着小车捡球，可能还要去维护草坪和迎接客人。
在外界，应该还有不少人对人力资源角色定位还停留在“球童”，这着实让人感到尴尬。
2、人力资源管理是一件艺术品。
以我的看法，人力资源管理是一门非常强的实践性学问，大家现在看到的人力资源，大多是结果而不是过程。
人力资源不像是工业品，你不能通过肢解，做逆向工程，然后去批量复制。好的人力资源管理像一件艺术品，需要在人性和商业性之前寻求平衡，需要大家保持敬畏感和尊重感。
所谓艺术品，打个比方，就像我们平时看到的优秀电影，你可以把它下载在硬盘上，也可以买VCD，你可以扒出来它的台词，你可以扒出来它的音乐，你可以去剪接他们的镜头。
但是，试图通过一个已经完成的电影拷贝，你无法还原电影拍摄现场，你无从了解导演使用这个镜头和不使用这个镜头的意图，你无从还原编剧、配乐、服装、场务他们当时的想法是什么，你更不可能还原演员NG无数次的心路历程。
用时下流行的一个词来说，也许你能复刻艺术品的样子，但你永远复制不了艺术品的灵魂。
三、应该跟华为人学什么？
如果你非要学习华为，我建议你学习“华为人”，他们是华为模式的亲历者，他们作为18万分之一的活样本，从他们身上，也许你能快速的找到学习的切入点。
以我五年以来的个人视角，从身边出来创业的华为高管，跳槽的、在职的华为人作为真实样本，总结3个点：
1、遵从是一种商业美德。
华为人骨子里，有一种精神叫“遵从“，遵从有两个意思，一个敬畏规则，一个服从规则。
先说敬畏规则，华为人很少去谈“颠覆““创新”“变革”，可能跟他们所处的行业有关联，而且华为比较早就实现国际化，使得华为人非常自觉的的尊重各地文化的多样性，遵守各地法律法规，为人处事总要讲究“合规”。
再说服从，华为人身上有一种比较另类的“执行力”，可能受到华为内部“自上而下“的等级文化熏陶，让人觉得华为人特别“听话”。
讲个故事，一次我跟一个华为老师出差，他已经走到登机口了，马上进廊桥，不巧接到公司电话，要紧急处理一个事，他很淡定离开登机口，打开电脑去跟同事连线，完全无视飞机登机口关闭的事实。
跟华为人学“遵从”，其实就是要有合规思维，对商业规则保持尊重。
2、增量成长是一种习惯。
谈一谈个人真实的感受，跟不少公司HR在一起交流，大家总会不自觉的吐槽，比如聊HR的不容易，抱怨公司不重视HR。
而我每次跟华为人在一起交流，总是有很多新收获，因为你几乎听不到华为人跟你吐槽，他们喜欢跟你谈他们最新的见闻，最新读的书，最新看的电影，对行业最新的看法。
换一个说法，跟华为人在一起聊天，你的感觉是愉悦的，因为他们总是跟你带来新东西，华为人给人带来的感觉就是属于“增量成长”。
所谓“增量成长“，他们总有源源不断的观点跟你碰撞，他们每天都像海绵一样吸收大量的外部信息，这次交流他赞成这个观点，下次可能他会反对这个观点，因为信息量增加后，判断事情的标准是可以改变的。
很多人都属于“存量增长“，就是随着年龄增长，经验还在积累，但是信息更新开始变慢，思维容易固化，不愿意去拥抱新鲜事物。比如平时交流，如果喜欢抱怨和吐槽的，基本都是属于”存量增长“。
3、学习是一个生活方式。
华为人得以“增量成长”，以我的观察，是华为人把“学习当成一种生活方式“，以身边的几个华为人为例，他们有不同的学习方法：
一是系统性学习：从华为出来，深感自己某个领域缺乏专业厚度，干脆全职去读研究生读博士，或者读在职的商学院MBA，这种学习决心让人佩服，通过1-2年导师带教和封闭学习，整个人的气质都不一样的。
二是体验式学习：或者叫参与式学习，离开华为后，因为不太懂互联网，比如想从HR想转产品，他们就自降身段到互联网公司做项目做运营，从零开始，通过2-3年的打磨华丽转身。后来他跟我们分享HR如何懂业务，他的答案就是“搞懂业务，做业务是唯一的出路”。
三是分享式学习：也可以理解为社交型学习，华为人并不是什么都懂，比如进入新行业，但是他们愿意学习，而且学习速度非常快，在朋友圈，他是公众号“批阅狂魔”，在线下圈子活动，他总是“话题麦霸”。过段时间你再见到他，他对“新行业”的认知远远把你甩在后头。
对于优秀的华为人来讲，学习不仅仅是一个习惯，已然是一个生活方式。
综上，建议大家跟身边的华为人学习，从小处着手。不建议直接照搬华为管理，内容太重了。
对HR来说，华为是座灯塔，保持距离才显价值。你觉得呢？
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