美团点评传出最新一轮组织人事调整，业务主动去重，点评平台更名为点评App部，是准备过冬吗？
一、美团最新的组织调整动静
此前有消息传出，美团迫于投资压力，大众点评会被改名或直接放弃。
本月20日，美团点评公关副总监表示，大众点评会一直是一个独立的App，不存在合并进美团的可能。
仅仅过了一个周，大众点评更名还是坐实了，美团此举很有可能是想让美团和大众点评区别度更大一些。
2月22日，网络盛传的一封王兴发给公司总监及高管层的一封内部信中，对大众点评的作用做了明确表示：
点评平台更名为点评App部，负责“大众点评”App相关的产品策划、内容运营和研发工作，以PDC为基础，UGC为核心，大力做内容运营，激励用户成长，做公平可依赖的在线查找平台。任命黄海为负责人，向王慧文汇报。
1、原基础研发平台上海业务安全中心，移动至点评App部，职责不变。负责人邵纪东向黄海汇报;
2、成立异地产品部，由原境外度假业务部美食&购物组，整合原平台产品部异地相关职责组成，负责整体异地和海外场景下的产品策划和运营，以提升用户在异地的体验为目标。任命乐佳璐为负责人，向黄海汇报;
3、其他组织保持不变。
美团方面回应，称邮件并非王兴发布，只是事业群内部常规的年度组织升级，不涉及公司级架构和人事调整。
美团上一次组织架构调整是， 2018年10月31日，组建了用户平台，旗下包含美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门。
二、如何理解美团的组织升级？
关于美团点评的又一轮组织调整，我们认为有几个原因：
1.面临冬天，主动瘦身
2018 年，对于中国互联网上市科技公司来说，是跌宕起伏的一年。以 BAT 为首的头部公司，最高时合计缩水超过 2.6 万亿人民币。
根据东方财富 Choice 榜单数据，截止2018 年底，排名前二的腾讯、阿里巴巴分别缩水 9267.86 亿元、5078.72 亿元；该榜单中，市值缩水达到千亿元的公司就有 9 家，美团也缩水超过800多亿。
面对这样一个形势，对于2019年发展，王兴在除夕的公开信表示，在新的一年，美团既要继续加速奔跑，也要做好准备迎接新挑战。中国经济已经进入新常态，新时代更需要耐力型长跑选手，配速要合理，步伐要均匀。
在去年年底，互联网行业“裁员潮”也波及到了美团点评。有媒体报道美团运营平台上的员工在12月17日接到了裁员通知，并且该员工表示，裁员涉及平台上不止一个部门。
不过，随后有经过认证的美团HR在社交平台表示，关于美团内容运营团队裁员300多人、不给离职证明等消息严重不实。此次属于美团APP运营团队的正常业务调整，涉及团队人员32人。
美团方面也很快辟谣表示，网传大规模裁员为不实消息，美团的“裁员”是正常的业务调整，受影响员工不到员工总数的0.5％。
寒冬已来，作为企业，定期的进行组织调整或人事优化是过冬“规定动作”，比如滴滴大面积裁员、小米新一轮组织调整，京东对副总裁进行10%末尾淘汰，都是正常反应。
2.苦练内功，打造组织能力
王兴在不同场合，强调了组织能力的重要性。
在2019年除夕，王兴在内部信中提道，“在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”
关于组织能力，去年36氪WISE大会上，美团联合创始人王慧文说，“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关，阿里巴巴今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。
王慧文提到的“组织能力”是什么意思，如何理解？
对此，王慧文表达了几个观点：
（1）组织能力溢出：组织能力溢出包括人才的培养，公司平台体系建设、平台化工具。企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。
只有这些组织能力的溢出，才能保证一个企业有机会在新业务的机会出现时能抓住。
（2）组织驱动力：企业发展有三个驱动因素。市场驱动、领导力驱动、创新驱动，市场驱动排第一是毫无争议的，新业务靠创新驱动，而领导力驱动，跟组织相关的。
如果领导力驱动不给力，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，最后只把市场做到60分。
（3）组织心态：企业要用严格挑剔的心态看待组织，员工也要用正确的心态看待自己的工作。
未来很长一段时间，所有的东西都在裸泳，企业能看到裸泳，员工也能看到裸泳。
因此，美团想要在“未来的一段时间“活下来，就得加强内功，持续修炼组织能力，找到美团持续增长的驱动力。
3.业务优化，寻找第二曲线
第二曲线，这一概念由英国管理学家—查尔斯-汉迪提出，被后世所推崇。
美团的第一曲线是“团购”，第二曲线是“外卖”，第三曲线是“餐饮供应链”。 美团的第一曲线“到店”步入成熟期，第二曲线“外卖”处于扩张期，第三曲线“餐饮供应链”刚刚开始野蛮生长。
美团善于利用“第一曲线”中累计的优势去开展“第二曲线”业务，看似漫无目的扩张其背后都是竞争优势的延展。
去年10月30日，美团将在战略上聚焦“Food+Platform”，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索，同时成立LBS平台。
按照“第二曲线”的时间顺序，我们把美团的业务归为昨天、今天与明天。 美团的昨天是到店业务，属于现金奶牛业务，是业务扩展的基础。美团目前盈利的主要来源仍然是“到店及酒旅”业务。
美团的今天是外卖业务，外卖业务很快将实现毛利层面的盈利。美团外卖的利润空间=消费者为便利支付的溢价+商家的租金-配送成本，外卖是一门可以与时间做朋友的生意。
美团的明天是餐饮供应链（快驴），快驴将会成为美团Food+platform战略的最重要一环，“快驴”未来体量可能达千亿级，足以再造一个“新美大”的业务。
所以说，真正的组织调整，都是为业务战略服务的，过冬只是一个幌子吧。
- 图片：全景视觉
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