商业伦理：导论+核心领域+数字时代商业伦理+会计职业道德基本理论.pdf

一、公司治理中的商业伦理

1.股东的商业伦理

• 保护股东的资产收益权

• 保障股东的决策参与权

• 支持股东的提案权

• 落实股东的知情权

2.管理层的商业伦理

• 忠诚

• 勤勉尽责

• 诚信报告与披露

• 保密

3.治理层的商业伦理

• 董事的伦理责任

• 监事的伦理责任

4.雇主雇员关系中的商业伦理

• 员工伦理（无细分，为独立项）

• 雇主伦理

◦ 尊重多元，反对歧视

◦ 尊重自由，保护隐私

◦ 维护尊严，保障权益

◦ 重视人文关怀

二、消费者关系管理中的商业伦理

1.消费者权利和企业道德责任

• 消费者的基本权利

• 企业对消费者的道德责任

◦ 提供满足消费者正当需求的产品

◦ 产品或服务的安全与尽责问题

2.信息披露与道德营销

• 信息披露

• 道德营销

◦ 营销的道德

◦ 道德的营销

三、市场竞争中的商业伦理

1.不同市场竞争环境中的商业伦理

• 完全竞争市场中的商业伦理

• 垄断市场中的商业伦理

• 不完全竞争市场中的商业伦理

2.市场竞争中的主要非伦理行为

• 商业欺诈行为

• 侵犯商业秘密

• 故意损害名誉

• 虚假宣传行为

• 恶性低价竞争

• 价格操纵行为

• 商业贿赂行为

3. 市场合作中的商业伦理（无细分，为独立项）

四、企业社会责任

1.企业社会责任的内涵

2.企业社会责任的发展历程

3.企业社会责任的管理内容

4. 企业社会责任的实践

职场与人事心理学.ppt

HRM 的三个专业方向：

1. 任务方向CPO ：作业管理、流程管理、系统工程

2. 组织方向CCO ：组织结构、组织机制、组织文化

3. 人员方向CHO ：甄选测评、绩效激励、培训开发

论证方法：

一、确定因果关系的三个准则：

1. 共生性：两个事件共变或一起变化

2. 不可逆性：一个事件必需在另一事件之前

3. 排他性：必须排除其他可能的解

二、相关性：

1. 两个事件或现象之间的共生概率

2. 正相关、负相关、不相关

三、伴生性、象征性

组织文化诊断工具.pdf

冯·特姆彭纳斯组织文化模型，它从「对人的关注程度」和「组织平等/等级程度」两个维度，将组织文化划分为四大类型，各类型核心特征如下：

1. 孵化器型（左上：高“人”关注 + 高“平等”）

• 维度定位：更关注“人”的价值，且追求组织内高度平等。

• 文化特点：以创造力、新观点孵化为核心，组织结构精简、等级极少；成员间共同担责、协作解决问题。

• 典型代表：硅谷科技企业（强调创新自由、扁平化管理）。

2. 导弹型（右上：高“工作”关注 + 高“平等”）

• 维度定位：以“任务/工作”为核心导向，同时追求组织内平等协作。

• 文化特点：任务由临时小组/项目团队承接，任务完成后团队解散；工作无预设脚本，“有需求就行动”，成员围绕任务平等配合。

3. 家庭型（左下：高“人”关注 + 高“等级”）

• 维度定位：更关注“人”的情感与发展，但接受“等级分明”的组织结构。

• 文化特点：领导类似组织“大家长”，权威感强；重视直觉学习、成员长期发展（而非单纯“利用员工完成任务”），决策和管理带有人情化色彩。

4. 埃菲尔铁塔型（右下：高“工作”关注 + 高“等级”）

• 维度定位：以“任务/工作”为核心导向，且依赖严格的等级制度运转。

• 文化特点：组织结构像“埃菲尔铁塔”——层级多、底层员工占比大；信息传递依赖章程/正式流程，员工需靠“必备技能保职、进阶技能升迁”，等级秩序森严。

该模型的价值是帮我们理解不同组织的文化逻辑：有的偏向“人情+平等”，有的偏向“任务+科层”，有的侧重“创新+扁平”，有的则是“传统+集权”——不同文化适配不同的业务场景与管理目标。

组织文化与诊断进阶知识图谱.pdf

高管维持组织生命力和效能的两项工具：

1、战略

• 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员朝目标前进。

• 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。

• 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员：

①在达成目标时提供具体的奖励

②未能达成目标时必须承担后果

• 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公司持续运作和成长

2、文化

• 文化透过价值观和信念来传达目标，并透过共同的假设和群体规范，来引导活动

• 文化是较难掌握的工具，因为它大部分根植在未言明的行为、心态和社会模式里

企业公民的角色构建与价值实现.ppt

企业公民内涵的多维解读：从纳税义务到社会责任的延伸

1、依法纳税

企业公民履行基本义务，依法纳税是其参与社会发展的起点。合规缴税体现企业对公共财政的支持，奠定社会责任基础。

2、环境保护

企业主动减少环境影响，推动绿色生产与可持续发展。环保举措增强公众信任，提升品牌形象与长期竞争力。

3、员工权益

保障员工合法权益，营造公平安全的工作环境。尊重劳动价值有助于提高凝聚力与组织稳定性。

4、消费者保护

维护消费者权益，提供安全可靠的产品与服务。诚信经营建立市场信任，促进健康消费生态。

5、多方诉求响应

积极回应股东、员工、社区等利益相关方需求。平衡多元利益有助于构建和谐外部关系。

6、协同共赢

通过合作机制实现资源共享与价值共创。构建伙伴关系网络，提升整体社会运行效率。

7、战略融合

将社会价值融入企业战略核心，实现目标统一。商业成功与公共福祉并重，驱动可持续增长。

8、社会参与

企业从经济主体转变为社会参与者，承担更广泛角色。深度融入社会进程，助力整体进步与发展。

• 若有疑问，可以添加客服微信【mylcey】咨询~

• 图片来源：图虫创意

商业伦理：导论+核心领域+数字时代商业伦理+会计职业道德基本理论.pdf

一、公司治理中的商业伦理

1.股东的商业伦理

• 保护股东的资产收益权

• 保障股东的决策参与权

• 支持股东的提案权

• 落实股东的知情权

2.管理层的商业伦理

• 忠诚

• 勤勉尽责

• 诚信报告与披露

• 保密

3.治理层的商业伦理

• 董事的伦理责任

• 监事的伦理责任

4.雇主雇员关系中的商业伦理

• 员工伦理（无细分，为独立项）

• 雇主伦理

◦ 尊重多元，反对歧视

◦ 尊重自由，保护隐私

◦ 维护尊严，保障权益

◦ 重视人文关怀

二、消费者关系管理中的商业伦理

1.消费者权利和企业道德责任

• 消费者的基本权利

• 企业对消费者的道德责任

◦ 提供满足消费者正当需求的产品

◦ 产品或服务的安全与尽责问题

2.信息披露与道德营销

• 信息披露

• 道德营销

◦ 营销的道德

◦ 道德的营销

三、市场竞争中的商业伦理

1.不同市场竞争环境中的商业伦理

• 完全竞争市场中的商业伦理

• 垄断市场中的商业伦理

• 不完全竞争市场中的商业伦理

2.市场竞争中的主要非伦理行为

• 商业欺诈行为

• 侵犯商业秘密

• 故意损害名誉

• 虚假宣传行为

• 恶性低价竞争

• 价格操纵行为

• 商业贿赂行为

3. 市场合作中的商业伦理（无细分，为独立项）

四、企业社会责任

1.企业社会责任的内涵

2.企业社会责任的发展历程

3.企业社会责任的管理内容

4. 企业社会责任的实践

职场与人事心理学.ppt

HRM 的三个专业方向：

1. 任务方向CPO ：作业管理、流程管理、系统工程

2. 组织方向CCO ：组织结构、组织机制、组织文化

3. 人员方向CHO ：甄选测评、绩效激励、培训开发

论证方法：

一、确定因果关系的三个准则：

1. 共生性：两个事件共变或一起变化

2. 不可逆性：一个事件必需在另一事件之前

3. 排他性：必须排除其他可能的解

二、相关性：

1. 两个事件或现象之间的共生概率

2. 正相关、负相关、不相关

三、伴生性、象征性

组织文化诊断工具.pdf

冯·特姆彭纳斯组织文化模型，它从「对人的关注程度」和「组织平等/等级程度」两个维度，将组织文化划分为四大类型，各类型核心特征如下：

1. 孵化器型（左上：高“人”关注 + 高“平等”）

• 维度定位：更关注“人”的价值，且追求组织内高度平等。

• 文化特点：以创造力、新观点孵化为核心，组织结构精简、等级极少；成员间共同担责、协作解决问题。

• 典型代表：硅谷科技企业（强调创新自由、扁平化管理）。

2. 导弹型（右上：高“工作”关注 + 高“平等”）

• 维度定位：以“任务/工作”为核心导向，同时追求组织内平等协作。

• 文化特点：任务由临时小组/项目团队承接，任务完成后团队解散；工作无预设脚本，“有需求就行动”，成员围绕任务平等配合。

3. 家庭型（左下：高“人”关注 + 高“等级”）

• 维度定位：更关注“人”的情感与发展，但接受“等级分明”的组织结构。

• 文化特点：领导类似组织“大家长”，权威感强；重视直觉学习、成员长期发展（而非单纯“利用员工完成任务”），决策和管理带有人情化色彩。

4. 埃菲尔铁塔型（右下：高“工作”关注 + 高“等级”）

• 维度定位：以“任务/工作”为核心导向，且依赖严格的等级制度运转。

• 文化特点：组织结构像“埃菲尔铁塔”——层级多、底层员工占比大；信息传递依赖章程/正式流程，员工需靠“必备技能保职、进阶技能升迁”，等级秩序森严。

该模型的价值是帮我们理解不同组织的文化逻辑：有的偏向“人情+平等”，有的偏向“任务+科层”，有的侧重“创新+扁平”，有的则是“传统+集权”——不同文化适配不同的业务场景与管理目标。

组织文化与诊断进阶知识图谱.pdf

高管维持组织生命力和效能的两项工具：

1、战略

• 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员朝目标前进。

• 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。

• 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员：

①在达成目标时提供具体的奖励

②未能达成目标时必须承担后果

• 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公司持续运作和成长

2、文化

• 文化透过价值观和信念来传达目标，并透过共同的假设和群体规范，来引导活动

• 文化是较难掌握的工具，因为它大部分根植在未言明的行为、心态和社会模式里

企业公民的角色构建与价值实现.ppt

企业公民内涵的多维解读：从纳税义务到社会责任的延伸

1、依法纳税

企业公民履行基本义务，依法纳税是其参与社会发展的起点。合规缴税体现企业对公共财政的支持，奠定社会责任基础。

2、环境保护

企业主动减少环境影响，推动绿色生产与可持续发展。环保举措增强公众信任，提升品牌形象与长期竞争力。

3、员工权益

保障员工合法权益，营造公平安全的工作环境。尊重劳动价值有助于提高凝聚力与组织稳定性。

4、消费者保护

维护消费者权益，提供安全可靠的产品与服务。诚信经营建立市场信任，促进健康消费生态。

5、多方诉求响应

积极回应股东、员工、社区等利益相关方需求。平衡多元利益有助于构建和谐外部关系。

6、协同共赢

通过合作机制实现资源共享与价值共创。构建伙伴关系网络，提升整体社会运行效率。

7、战略融合

将社会价值融入企业战略核心，实现目标统一。商业成功与公共福祉并重，驱动可持续增长。

8、社会参与

企业从经济主体转变为社会参与者，承担更广泛角色。深度融入社会进程，助力整体进步与发展。

• 若有疑问，可以添加客服微信【mylcey】咨询~

• 图片来源：图虫创意