很多外国公司，特别是互联网公司——Google，Facebook，Valve，等等，都已经成功的展现出扁平化带给公司的巨大好处：信息传递更灵活，成本更低，更受年轻员工欢迎，等等。国内公司也纷纷宣布：我们要进行扁平化管理。他们认为，扁平化管理是吸引新员工的一项巨大优势。
然而，扁平化管理的改革，却给一些公司带来了巨大的麻烦：
为什么别人的公司能够成功的运行扁平化管理，但是我们的公司在扁平化改革上却出现这么多问题呢？
这是因为，我们没有引入风险共担：让公司的每个人都承担相应的风险。 很多人会对这个说法不屑一顾：“这不是理所当然的嘛，当然公司的每个人都需要承担风险啊！”
但是，风险共担的核心在于两点：“承担”和“相应”。
1.相应——风险分解
很多公司希望进行扁平化改革是出于这样的原因：中层管理者只是高层管理者和基层员工之间的“传声筒”。那么我们消灭这些传声筒，让高层管理者的命令直接下达给基层员工，我们的信息传递不就更快了么？
连管理学大师德鲁克都说过：“尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。看起来中层管理者真的不太重要，还是扁平化管理好啊！
于是在扁平化管理的变革下，这些中层管理者重新成为了基层员工。这时候，突然出现了很多之前没有的问题：
高层管理者频频收到各种琐碎报告，烦不胜烦。
- 基层员工不知所措，不知道到底应该向谁报告。
- 其实，很多传声筒型中层管理者，在公司中的真正工作是风险承担人。他们承担了上级给予的项目，与此同时，他们承担了这个项目的风险。在他们传达命令时，他们就将风险进行了分解，并且将其分散给了基层员工。
这也是为何在层级式公司中，假如项目出现问题，高层可以批评中层，中层可以批评基层。而到了扁平化公司，假如项目出现问题，任何人都不需要承担责任，因为很难找到到底是谁的责任。
很多公司在进行扁平化管理前，并没有合适的准则来执行风险分解。因此，当出现问题时，就会出现两种刚才所说的两种问题：
基层员工不知所措，不知道到底应该向谁报告。——风险分解过大
举个例子：
GitHub，美国的著名代码托管网站，一直以扁平化管理为傲。他们允许员工远程办公，给员工开发了各种聊天室，鼓励员工在聊天室中讨论工作。并且只要喜欢，随时可以转换自己的项目，也不需要向上级报告。
由于这个公司的人绝大多数都是程序员出身，自我驱动力极强，喜欢在自由平等的环境下工作。因此，在前6年公司运转一直还不错。
结果在2014年，一位GitHub的CEO被爆出性别歧视，不得不辞去CEO职位。性别歧视与“自由平等”的公司氛围格格不入，在公司内部产生了巨大的信任危机。
虽然其他高层管理者立即表示这不是公司应有的文化，然而由于缺乏中层管理者的风险分解，性别歧视问题在公司中依然很严重。最后，GitHub不得不聘请了大批的中层管理者来帮助公司分解这些风险，从而度过了这场危机。
出现了重大的风险却无法解决，是由于扁平化公司未能将风险进行有效的分解。风险没有被分解成员工能够承担的分量，因此员工会感到不知所措。
2.承担——风险后果
每个人需要承担的风险都不一样，而风险会导致的结果也不一样：
对于高层管理者，风险决定了项目是否可以产生足够的利润。
对于中层管理者，风险决定了项目是否能够按时并优质地完成。
对于基层员工，风险决定了自己是否能够完成规定的任务。
举个例子，对于大学来说，教导学生的风险可以决定：
系主任：能否获得更多的毕业率和就业率，提升学校排名。
导师：能否指导足够多的优秀学生，提升知名度。
学生：能否完成论文，按时毕业，拿到文凭。
在层级式公司中，很少有人会不愿意承担风险，因为每个人对于自己风险的大小十分的明确，也知道不承担风险会产生的后果。然而，在扁平化公司中，即使将风险分解的十分明确，如果不必承担后果，项目也会失败。
有些文章会说：“如果公司需要进行扁平化改革，那么我们就需要人才。只有高学历，高素质的人才能够高度自律，他们更能够接受扁平化管理。”然后用Google，Facebook作为例子，证明扁平化管理只有在高素质人才的环境中才能良好运作。
如果你还记得卤豆干前一篇讨论扁平化管理的文章（如果不记得了，请回复003查看），上面谈到了一个迄今为止最扁平化的公司——Valve。
他们的公司只有一个层级，没有老板，没有管理者，所有员工都是平等的。公司以“兴趣驱动”为核心，任何人可以提出一个项目，并且召集其他人来参与。每个员工都可以选择自己喜欢的项目，大家一起合作，将项目完成。没有完成也不要紧，项目可以暂且搁置。任何尝试，都是公司和员工宝贵的财富。
不仅如此，他们的聘请了前任希腊财政部长作为他们的经济学顾问，为了更好的维持市场的正常运作。按照那些文章的理论，Valve的员工应该可以完美的完成公司的任何项目。
然而，Valve公司的扁平化管理，带来了一个巨大的缺陷：由于目标不明，公司很容易陷入无止境的研发——新思路——转移重心——再研发的怪圈。Valve公司自己也承认，由于组织缺乏内部控制和管理者，公司难以在早期察觉错误的决策。
例如，在2018年11月，Valve发布了一个新游戏：Artifact，结果短短的4个月时间，游戏的同时在线人数从6万人降到了300人。很多玩家的评价是：“如果这个游戏是5年前出的，可能会有很多人玩。”
这个耗费了公司4年全力打造的游戏，却丝毫不受玩家的喜爱。因为公司内部对完成这个项目陷入了出奇的狂热，以至于没有注意到玩家已经不同于4年前，他们的兴趣已经发生了巨大的改变。
产生错误的决策，是由于员工只享受了扁平化公司的好处，却没有承担其中应有的风险。员工们从项目中获得了足够的乐趣，但是却缺失了为公司盈利的而努力的动力。 因此，如果我们需要进行有效的扁平化改革，就必须注意到风险共担：让公司的每个人都承担相应的风险。那么，我们应该如何才能实现风险共担呢？
1.相应——学会风险分解
西方有一句谚语：
断了一枚钉子，掉了一只蹄铁；掉了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，摔死了一位将军；摔死了一位将军，吃了一场败仗；吃了一场败仗，亡了一个国家。
这个谚语告诉了我们：不要忽视微小的风险。
然而很少有人发现，这个谚语还有另外一层含义——风险是有一定连续性的。
基层员工控制基层风险：钉子与蹄铁。
中层管理者控制中层风险：战马与将军。
高层管理者控制高层风险：败仗与国家。
如果没有中层管理者的分解，就会出现下面的情况：
基层员工：我不就少钉个钉子么？怎么国家就亡了？
高层管理者：将军怎么死的？国家怎么莫名其妙亡了？
因此，假如我们想要实行扁平化，减少中层管理者，只有依靠以下两种途径：
让高层管理者分解中层风险。
由于人数，时间与利润率的关系，让高层管理者帮助分解中层风险是不切实际的。因此，让基层员工提前学会分解中层风险，才能够有效减少风险分配的问题。
鉴于每个公司的风险不一样，每个公司对于基层员工的风险分解培训方式也不相同。但是，有几个要点需要注意：
2.承担——进行风险整合
仅仅将风险分解还不够，我们还需要让员工了解到不承担风险所带来的后果。 在层级式公司中，基层员工仅仅需要控制基层风险。而在扁平化公司中，基层员工不仅要控制基层风险，还要有将基层风险重新整合为中层风险的能力，敢于承担中层风险后果，从而方便高层管理者进行决策。
那么，如何在公司中寻找那些能够整合中层风险，承担中层风险后果的员工呢？
我们现在有两个员工，假定他们职位相似，并且都不是靠关系混进来的：
- 员工A，衣冠楚楚，每天西装笔挺的上班。他有着光鲜的学历，良好的举止，好像每件事情都运筹帷幄的样子。
- 员工B，衣冠不整，每次穿着都不太注意个人形象。他可能初中毕业，语言粗俗，也并不能特别清楚的解释每件事情。
那么我们应该选择哪个员工呢？大多数人都会觉得员工A更靠谱吧！
如果你需要进行扁平化管理，卤豆干建议你选择员工B。
在高中时，卤豆干经常在学校见到一个人：35-40岁，留着披肩长发，戴着粉红色墨镜，叼着一根烟，走路拽拽的。远看像混混，近看像非主流。每次我们都会敬而远之，还会默默思考，为何重点中学还允许这样的人进出。
结果，有一天，卤豆干在学校的宣传册上看见了他：他是学校奥赛班的数学老师，教导出无数个数学奥赛一等奖，每年都受到学校和市里的表彰。
为什么打扮这么奇葩的老师，会有如此强的能力呢?
这是因为，这种B型员工缺乏自我包装能力（打扮地像非主流），因此他们往往会付出更大的努力，承担更多的基层风险（专心教导学生，有自己的教导方式）。由于他们对于基层风险会更加的了解，也就更加清楚不承担风险会产生的不良影响，所以也更愿意去承担风险，也更容易做出正确的抉择（成为优秀教师）。
正如同每个军队中，最宝贵的资源都是老兵一样。老兵经历了更多的基层风险，也知道更多的风险会带来的危害。因此在应对突发事件时，尽管老兵无法清楚地解释自己为什么会做出决定，但是依然能够良好的承担风险，完成任务。
因此，风险共担是扁平化管理中不可缺少的一环。想要实现风险共担，必须掌握以下两点：
几个常见的问题：
“基层员工又解决基层风险，又解决中层风险，这不比层级式管理更累么？”
没错，对于基层员工来说，扁平化其实是以更大的中层风险压力换取更多的自由度。如果不能适应这种额外压力，员工就会感到无所适从。这也是为何扁平化公司更适合于自我驱动型员工，就是因为自我驱动型员工对于压力的承受度更高。
“那么，高层管理者就什么事情都不用干了么？”
在扁平化改革前，高层管理者负责制定风险共担条例，在扁平化改革后，高层管理者负责优化风险共担条例。因此，对于高层管理者，扁平化管理是以更多的风险管理过程来换取更快捷的信息交流速度。
“那些善于自我包装的A型员工就放弃了么？”
不是，这种员工更适合于维持公司的稳定性，维护员工的和谐度，协调公司中的上下级冲突（如同军队中的政委一样）。不过如果公司的所有员工都是自我驱动型，那么这种A型员工存在的意义也相对来说较小。
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