传统的绩效考评在很大程度上依赖于管理者个人的公正无私，但"人”之个体本身就很难实现绝对公 正的评价。除了绩效特别好和绩效特别差的人，其他人员想明确、量化地区分绩效差异其实很难。管理者可能还会受到近因效应、晕轮效应、似我(镜面)效应、趋中效应等影响，从而扭曲评价结果。再者，因 为我们身处VUCA时代，工作职责越来越多样，要评估或比较绩效也显得越来越困难。

不同领导对下屋评价的竞浅程度可能会大不一祥。我们最常听到的抱怨，莫过于那些尽力保持公平和 公正评价者的下属总是抱怨领导"手太紧"、"考核太严”，而另外一些领导却评价过松。

建议

绩效考评没有绝对的客观公正，HR需要帮助企业建立起关于绩效考评的相对一致的判断标准并进行推 广，尤其要使那些敢讲真话、相对公正的管理者不受伤害。

增加绩效校准，避免绩效考评"一言堂”

我们如果仅仅以某位领导对下属的绩效考评的结果去制定人事决策是不可靠的。解决这个问题最好的 办法就是校准。通过绩效校准会议，让更多的人参与到对员工的评价中来，这样既能消除个人偏见，确保 考评结果反映了所有人对绩效表现的共同预期，也避免了经理独自打分时可能会因来自员工的某些压力而 提高考评成绩的问题。其次，如果某个员工的成绩斐然，不仅他/她的经理能够看到，校准会议上的更多经 理都能看到，这些经理们共同打造出公司范围内一致的标准并有利于推广。

以谷歌为例。谷歌人认为，如果没有校准，绩效考评流程的公平性、可信度和高效性就会降。

经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。当经理对员工的五级评估确定之 后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会。谷歌绩效校准会议通常是 几个经理坐在一起，向老板阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪 些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或者其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点 并说明理由。

在以小组制为核心的韩都衣舍，使用的是对小组的考核模式，小组的排名决定了公司对其总体的投入 和可分享的收益多少。至于小组内成员间的考核模式，权力充分下放，因为每个小组从任务、到组员构 成、到模式分工情况都不一祥。用群体绩效评价取代个人绩效评价，让组员充分参与考评的沟通，也有利 于小组成员帮助后进的组员提升。

• 来源：泽亚咨询
• 图片：全景视觉

传统的绩效考评在很大程度上依赖于管理者个人的公正无私，但"人”之个体本身就很难实现绝对公 正的评价。除了绩效特别好和绩效特别差的人，其他人员想明确、量化地区分绩效差异其实很难。管理者可能还会受到近因效应、晕轮效应、似我(镜面)效应、趋中效应等影响，从而扭曲评价结果。再者，因 为我们身处VUCA时代，工作职责越来越多样，要评估或比较绩效也显得越来越困难。

不同领导对下屋评价的竞浅程度可能会大不一祥。我们最常听到的抱怨，莫过于那些尽力保持公平和 公正评价者的下属总是抱怨领导"手太紧"、"考核太严”，而另外一些领导却评价过松。

建议

绩效考评没有绝对的客观公正，HR需要帮助企业建立起关于绩效考评的相对一致的判断标准并进行推 广，尤其要使那些敢讲真话、相对公正的管理者不受伤害。

增加绩效校准，避免绩效考评"一言堂”

我们如果仅仅以某位领导对下属的绩效考评的结果去制定人事决策是不可靠的。解决这个问题最好的 办法就是校准。通过绩效校准会议，让更多的人参与到对员工的评价中来，这样既能消除个人偏见，确保 考评结果反映了所有人对绩效表现的共同预期，也避免了经理独自打分时可能会因来自员工的某些压力而 提高考评成绩的问题。其次，如果某个员工的成绩斐然，不仅他/她的经理能够看到，校准会议上的更多经 理都能看到，这些经理们共同打造出公司范围内一致的标准并有利于推广。

以谷歌为例。谷歌人认为，如果没有校准，绩效考评流程的公平性、可信度和高效性就会降。

经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。当经理对员工的五级评估确定之 后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会。谷歌绩效校准会议通常是 几个经理坐在一起，向老板阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪 些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或者其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点 并说明理由。

在以小组制为核心的韩都衣舍，使用的是对小组的考核模式，小组的排名决定了公司对其总体的投入 和可分享的收益多少。至于小组内成员间的考核模式，权力充分下放，因为每个小组从任务、到组员构 成、到模式分工情况都不一祥。用群体绩效评价取代个人绩效评价，让组员充分参与考评的沟通，也有利 于小组成员帮助后进的组员提升。

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