中国土生土长的老一代企业家都特别有意思。
他们在商业上或多或少的都有一些自己特有的观点。比如老干妈陶碧华坚持不上市，强调现金为王；比如西贝贾国龙坚持不上市，因为钱要留着分给员工。
《西贝的服务员为什么总爱笑》不是一本讲述企业成功史的宣传册，也不是一部无脑灌鸡汤的企业成功学教案，而是通过西贝的创业历史，揭示其内在商业逻辑以及真实商战打法的创业教科书。
更重要的是他向我们展示了一个不同寻常却被验证为真的商业逻辑，一个所有社畜，所有管理者都想不明白，但却实实在在获得成功的逻辑：先分钱，再干事。
01、
西贝的发展始于风云变化的80年代。
1988年，从大学退学的贾国龙，在老家内蒙古临河创立了西贝餐饮，开启了西贝的征战之路。
到2019年，西贝莜面村在全国拥有342家门店，2018年营收超过56亿。
大浪淘沙三十年，留下来的都是狠角色。
三十年的时间，西贝完成了从一家西北小餐馆到全国餐饮龙头企业的“跨阶级”转变。
如果说《西贝的服务员为什么总爱笑》里，有认可关于西贝成功的诀窍，那就有两个字：分钱。
02
不得不说，即便是在奇葩林立的中国战场，西贝都算是一个很特殊的存在。
当很多互联网企业都在强调“延迟满足”“狼性”“成长”“福报”“创造价值”的时候，西贝用他的幼儿园逻辑和优秀的市场成果朝着众多企业家管理者的脸上结结实实地打了一拳。
狼吃肉，人要钱，要用人，就分钱。
什么是幼儿园逻辑？给钱。
有创意地给钱，挖空心思地给钱，巧立名目地给钱。
我当老板还得给钱？还得巧立名目？还得挖空心思？
没错，在西贝当管理者，当老板就是来给钱的。
每个独特的想法，都来自于一个福至心灵的关键点，牛顿的万有引力来自命中注定的那颗苹果，贾国龙的理论来自幼儿园那满墙的大红花。
贾国龙在送他女儿去幼儿园时，发现幼儿园的墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有不少。吃饭乖巧的是“吃饭小标兵”，睡觉安稳的是“睡觉小标兵”，唱歌好的是“唱歌小标兵”……老师巧立名目，以各种理由奖励小朋友，而小朋友也因此更开心。
同时课堂执行更易管理，小朋友也成长得更加健康。
大道至简，最难的题，往往答案都在最简单的道理中。
贾国龙依据幼儿园老师用小红花进行管理的方法，衍生出了“幼儿园大红花逻辑”。
所谓“幼儿园大红花逻辑”是指在日常管理中设置各种不同的奖励项目，通过不同的奖励项目激励员工达标。
这个制度同时也要求管理者必须想尽办法的设置奖励项，制定各种不同的kpi，在提升工作绩效的同时，给员工发钱。
这个制度非常简单高效，但却有其独特性。不同类型的企业如果轻易尝试，扑街的可能性非常大。
其独特性在于，通过激励刺激员工积极性，推动业务发展这件事情上，本身存在一个前提：员工的主观能动性能够极大的影响企业绩效。
通俗地说，员工通过努力能够有效的提升业绩。
比如餐饮业：
厨师做菜好吃→客户好评多→口碑优化→业绩好； 员工服务态度好→客户体验佳→口碑优化→业绩好。
两个维度都能够通过管理方法进行提升。
而西贝通过“幼儿园大红花逻辑”这种细化的激励指标，在这两个维度上都做到了极致。
举个例子。
西贝在济南开的第一家分店恒隆广场店，在2017年圣诞节推出了一个圣诞套餐，店员每销售一份提成10元。店铺的三个区域需要报销售目标。总目标是150分，店长直接把目标提到180分，并且直接给店员发了每人120的奖金。
销售第一名奖励100元，第二名奖励5毛。
第一个销售，以及每销售10份，均有奖励。而销售不满12份的员工，也不需要退换奖金。
“幼儿园大红花逻辑”用更为简单的语言来说，就是设置多维度的绩效指标，将餐饮管理中的原本难以具体量化绩效，通过拆分、定量，使其落地，使得员工更容易执行。
但这套逻辑仅仅适用于西贝这种产业，高新技术企业，如果设定了各种激励指标，但最终一个芯片，一部手机，无论员工再积极再努力，不会的还是不会，做不出来的还是做不出来。再怎么奖励也没用，而是需要另一套管理体系。
大力出不了奇迹，只能出锤子。这就是这种幼儿园理论的核心：简单，高效，但有适用范围。
03
而贾国龙在实际管理上，还结合了另一个很少见的制度：激励前置。
2018年西贝年会中，贾国龙夫妇从自己8000万奖金中拿出7000万分给各部门。分的方式也很西贝：让管理层自行述职，该拿多少钱自己报。会后评估，基本没有哪个部门是拿多的，甚至有的部门主动拿少了，贾国龙又给补多了一些。
这些奖金也包含了2019年的激励奖金。
前边提到的圣诞套餐的案例，也是先发钱在干活。
说实话，先发钱后干活这个逻辑，我是不相信的，因为这个逻辑实在太反直觉。
纵观当今所有的企业，有加班不给钱徒添福报的，有给996上保险一人猝死全家幸福的，有干三个人的工作量给两个人的钱让你好好感恩的，却唯独没有先分钱再干活的。
为什么大家都要求先干活再给钱呢？
因为人性。
工作是交易，交易就要一手交钱一手交货。员工交货（劳动成果/劳动时间），公司交钱（工资/福利/奖金）。
如果钱先给了，员工给不出货，那就会造成公司的损失。
但在贾国龙这套先分钱的逻辑里，默认人性都是美好的，制度用来激励人性。
而实际去拆分，你也会发现，这个制度并非是简单的“砸钱”，而更多的是“激励前置”。
普通企业： 工作→高绩效→分钱→高绩效→分钱→工作 西贝： 分钱→工作→高绩效→分钱→高绩效→分钱
西贝实际上只是将“分钱”这一步动作往前挪了一步，放在了工作之前。
但正是这一个简单的动作将“砸钱”变成了“激励前置”。
丢钱的痛苦，远大于捡钱的快乐。
当员工提前拿到钱的时候，潜意识里，会把到手的钱默认为“自己的”；这时候他们工作的动力便不是“冲刺”而是“维持”。正是这种意识上的转变，提升了“高绩效”的可能性。
这种主观上不想丢钱的心理会促使员工规范自己，不去丢失已经拿到的奖励。从而在客观上完成了公司的kpi。
除了“不丢钱”之外，大部分人都有一套最基本的道德观：拿钱办事。
拿到钱，做不了事，会使人产生道德上的愧疚感。从而促使自己更积极的去完成工作。
这种“钱+道德”的纯正向激励，在西贝的管理中已经被验证为真。贾国龙也进一步的将其运用在了商业上。
2014年，西贝提出了“不好吃免费退”的商业战略，同时为该战略设置了2%的退菜率：以年营收的2%用于处理退菜。以此给用户带来更好的用餐体验。
以2016年为例，2016年西贝年营收30亿元，有价值6000万的菜被退回，按照餐饮业平均50%的毛利，其投入的成本费用约为3000万。贾国龙认为，正是这3000万换得了顾客的极致体验和信任。
稻盛和夫曾有过一个“刀锋理论”：“提供给消费者的价值，要像锋利的刀割破手指一样被消费者感受到！”
这个“不好吃免费退”的战略便完美的切合了刀锋理论：针对部分对菜品有意见的消费者，这个举措可以博得其好感，而大部分消费者因为道德观的约束并不会想方设法的占其便宜；根据退菜的数据统计，又可以对菜品进行优化。
04
贾国龙的经营哲学可以归纳为：用钱办事。
黄沙如海，天星如豆。
他们在满目黄沙中进行这样的辩论：一个市场价5000的员工，为什么贾国龙要给6000。
贾国龙自己的回应是：给六千元他高兴，再通过支持，培训，赋能，争取让他干出7000元的活儿来，如果他能力涨上来了才提高收入，道理就行不通，西贝就无法成为人才洼地。
人往高处走是人才市场上不变的真理，当员工的实际价值高于公司开出的薪资条件时，大部分的员工会开始向外寻求发发展。
给员工高于自身价值的薪资实际上起到了两个作用：
1、 断绝员工跳槽最大的可能因素；
2、提升员工的工作积极性。
人员流失，人才梯队断档，工作对接成本庞大是无数企业都面临着的问题；同时，一个稳定，且充满能量的人才队伍，也是大多数企业的追求。
用一个高于市场价的薪酬水平，获得一个高积极性可赋能的人才，实际上不亏，但这需要用长远的目光来看待人才发展才能做到，而大多的企业，会局限于当下：
用大价钱买一个已经培养完成的人才？可以。
用略高的价格买一个待培养的人才？不行。
这种只着眼于当下的战略造成了大多数企业的人才困境，也造就了西贝独树一帜的成功。
在人员流动率非常高的餐饮业中，西贝内部工作年限5年以上的员工几乎随处可见。
一个稳定且有着高赋能的团队，战斗力自然也非常强。
05
《西贝的服务员为什么总爱笑》的畅销，得益于它提出了一种新的观点。
企业经营中，管理者和员工不一定是对立的，通过善意的激励，可以促进管理上的成功。
“分钱”这个词，或许简单粗暴，但透过分析拆解，可以看出在简单粗暴的外衣底下，实际蕴含的是对人性深层次的理解和对这个理解的巧妙的运用。
不过，单独的成功不代表普遍的适用，前面我也说过，这种策略从目前来看仅仅适用于服务行业，其他行业并不一定适用。
另一方面将西贝的成功仅归因于一个策略，也过于偏颇。
时来运转皆同力，运去英雄不自由。
创过业或者工作经验足够丰富人都知道，企业的成功少不了人才、管理、策略这些硬实力代表的“必然性”，也少不了“机遇运气”的偶然性。过于强调单个策略，而忽视全局，是不可取的。
另外，就我个人而言，可能因为看过的社会阴暗面太多，我自己本人并不太相信这种人性本善的论调。
但作为企业管理的一种新观点，其成功也也让我开始反思：
或许我们将人性想得太糟糕了？
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