当前经济形势正在飞速地变化，新的商业模式、新的经济也带来了多样的、不确定的、非常复杂的、没有人能够预见的变化。在外围环境的变化下，未来的组织形态在发生一些变化。原来层级式、职能式、分布式的组织在慢慢消失，个体的价值在崛起。

随着个体的价值越来越受承认，以往那种一辈子工作的情况越来越罕见，为自己工作的时代已经到来。现在组织愈加需要有才华的人，而有才华的人却不再那么需要组织了。企业越来越强调个体价值，那组织和个人如何共生呢?

新经济组织发展，个人与组织 “共生、共享”

“皮之不存毛将焉附”，组织与个人是相互不可分离的共生关系。现代管理理论之父巴纳德认为，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要。在经典的组织形态中，组织是由于个人发展的需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的，个体与组织的目标基本一致，而组织目标处于核心地位。

然而，在互联网时代，正好出现了相反的情形。互联网出现之后，颠覆了以往个体要实现个体目标一定要依附于组织的状态，如今随着个体能力改变，组织要实现组织目标一定要依附于个体。个体意识在组织形态中的膨胀，也大大提升了个体的选择空间，不再局限于一个地区，一个组织，而是去尝试新的行业、新的组织、新的工作，以致于个体的忠诚度大大降低。可见，传统的组织与个体的关系已不适应市场变，需要管理者重新梳理组织与个体之间的关系。

在知识社会与互联网时代，组织并不是真的消失，个体在组织平台上创造价值、实现价值，从而实现个人与组织集体目标的协同前进。人与组织的关系由雇佣关系变为合伙关系，其本质应当是“共生”。此前，合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司，而近年来国内众多商业巨头也开始采用合伙人制，如海尔、阿里巴巴、小米、万科、美的等。万科总裁郁亮认为，通过事业合伙人制度，在原有职业经理人的基础上，实现身份角色的进化，这对于万科的未来事关重大。

新形势下的经营管理和战略发展，组织再造和企业创新是核心。而持股计划仅可以作为长期的激励机制，而有效地推动和促进企业核心人才向合伙人的身份转变，把企业价值和个人价值绑在一起，让企业全员的利益一致，实现共创、共担、共享，才是实现企业长期发展目标的有效方法。

“雇佣军”到“合伙人”，管理控制走向授权赋权

在一定程度上，合伙制打破了过去把人固化在某一职位上的局面，而是尊重个体发展的力量。合伙关系，不仅是领导层级的合伙人制，更是员工层级的合伙人制。合伙人的概念其实非常简单，通俗地讲就是“合在一起成为一伙”，形成一伙后就共担责任共享成果。

合伙人具体表现就是员工获得股份、分红权、成为股东成为公司的主人的一个过程。根据阿米巴员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。目前在我们所讲的合伙机制并不是法律意义上的合伙人。从管理的角度来讲，合伙人也有两种模式，一种是指合伙人的管理机制，另一种是“平台+阿米巴+合伙制”相结合，也是与业务模式紧密相关的合伙人机制，更是一种商业模式创新，是形成独特业务模式的重要组成部分。

合伙制经营模式本质上是希望综合考虑多种不同生产要素，让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。它不是一种短暂的人才激励机制，而是一种企业成长和人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，是一种新人才生态。

在合伙制模式下，企业从管控型组织转变为赋能型组织。企业从集权向分权的方向过渡，员工个人拥有了某种能力，在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。阿米巴合伙人不仅是公司股东，而且是共同创业的伙伴，参与阿米巴的经营管理活动，行使合伙人权利和义务。阿米巴合伙人持有公司股份参与制定和修改公司章程，对吸纳新合伙人行使表决权，监督公司内部及各分支机构经营活动，按照股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产。

重新界定人与组织关系，企业不能任性搞合伙

无论从资金、人力还是渠道等方面来看，合伙制都能发挥出1+1>2的效果，让企业获得快速发展。当企业既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率，才可以发挥人力资本的最大价值。因此，企业实施合伙制要以阿米巴平台为基础，形成“企业平台化+阿米巴经营+合伙制经营模式”的生态布局，同时，为了合伙制能产生最大效用，企业不能盲目任性实施落地。

从企业经营层控制力层面上，拥有稳定控股权的企业适合实施合伙制。在实施合伙制的过程中，其有效性主要源于原有股东与合伙人的利益一致。比如万科集团，虽然万科的股权结构高度分散，但是在经营层面的股权人却很好地控制了集团，在股权控制稳定的情况下，万科就适合搞合伙制。对控股权稳定的企业来说，实施合伙制可以让企业在行动力和执行力达到更高度的一致，形成推动企业发展的强大合力。

其次，从企业经营情况来看，处于初创期或者战略转型期的企业适合实施合伙制。由于这类企业往往需要面对授权、风险、“背靠背”、自主创新、主动协同的管理问题，在企业内部亟需建立相适应的激励体系，以获得发展的动力，匹配企业发展或转型时组织所需要的管理行为变化。以已拥有1亿估值的罗辑思维为例，在2012年创立之初便已实施合伙人制，仅用两年时间罗辑思维便在商业上的阶段性成功，成为中国互联网知识社群第一品牌。对于初创型或转型期的企业，合伙人制能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。但这类企业在实施合伙人制时，一定要做好退出规则的设定。

从行业属性来看，知识型企业适合适合合伙制。因为需要不断创新，知识型企业员工的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是企业成败的重要因素。合伙人制度就是协调资本与知识的关系的一种有效手段。爱尔眼科便是以公司内部的核心人才为合伙对象，集合了公司的知识技能，按照出资比例来分配企业利润的，达到一定的盈利水平之后，就由公司以认定的价格来收购合伙人持有的股权。合伙制激发了广大核心员工的兴趣，让资本持有者和知识持有者之间突破了传统雇用和被雇用的关系，资本和知识共同参与企业剩余价值分割，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。

从企业性质层面上，轻资产型企业适合实施合伙制。互联网企业是最典型的轻资产型企业，如阿里巴巴、小米等。这类企业是一种以价值为驱动的资本战略，自然资源、厂房和机器设备或者其他有形资产较少，集中于设计开发和市场推广，促进企业的生存和发展。在合伙人的入股价格和股份收益上，轻资产企业的入股价格较低，与重资产企业相比，同样的新增利润，轻资产企业的每股收益会更高。因此，轻资产企业更易获得合伙人的认可与加入。

未来的组织是从雇佣制到合伙制，对企业战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。企业的及时变革，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，获得实现长期发展的能力。

当前经济形势正在飞速地变化，新的商业模式、新的经济也带来了多样的、不确定的、非常复杂的、没有人能够预见的变化。在外围环境的变化下，未来的组织形态在发生一些变化。原来层级式、职能式、分布式的组织在慢慢消失，个体的价值在崛起。

随着个体的价值越来越受承认，以往那种一辈子工作的情况越来越罕见，为自己工作的时代已经到来。现在组织愈加需要有才华的人，而有才华的人却不再那么需要组织了。企业越来越强调个体价值，那组织和个人如何共生呢?

新经济组织发展，个人与组织 “共生、共享”

“皮之不存毛将焉附”，组织与个人是相互不可分离的共生关系。现代管理理论之父巴纳德认为，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要。在经典的组织形态中，组织是由于个人发展的需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的，个体与组织的目标基本一致，而组织目标处于核心地位。

然而，在互联网时代，正好出现了相反的情形。互联网出现之后，颠覆了以往个体要实现个体目标一定要依附于组织的状态，如今随着个体能力改变，组织要实现组织目标一定要依附于个体。个体意识在组织形态中的膨胀，也大大提升了个体的选择空间，不再局限于一个地区，一个组织，而是去尝试新的行业、新的组织、新的工作，以致于个体的忠诚度大大降低。可见，传统的组织与个体的关系已不适应市场变，需要管理者重新梳理组织与个体之间的关系。

在知识社会与互联网时代，组织并不是真的消失，个体在组织平台上创造价值、实现价值，从而实现个人与组织集体目标的协同前进。人与组织的关系由雇佣关系变为合伙关系，其本质应当是“共生”。此前，合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司，而近年来国内众多商业巨头也开始采用合伙人制，如海尔、阿里巴巴、小米、万科、美的等。万科总裁郁亮认为，通过事业合伙人制度，在原有职业经理人的基础上，实现身份角色的进化，这对于万科的未来事关重大。

新形势下的经营管理和战略发展，组织再造和企业创新是核心。而持股计划仅可以作为长期的激励机制，而有效地推动和促进企业核心人才向合伙人的身份转变，把企业价值和个人价值绑在一起，让企业全员的利益一致，实现共创、共担、共享，才是实现企业长期发展目标的有效方法。

“雇佣军”到“合伙人”，管理控制走向授权赋权

在一定程度上，合伙制打破了过去把人固化在某一职位上的局面，而是尊重个体发展的力量。合伙关系，不仅是领导层级的合伙人制，更是员工层级的合伙人制。合伙人的概念其实非常简单，通俗地讲就是“合在一起成为一伙”，形成一伙后就共担责任共享成果。

合伙人具体表现就是员工获得股份、分红权、成为股东成为公司的主人的一个过程。根据阿米巴员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。目前在我们所讲的合伙机制并不是法律意义上的合伙人。从管理的角度来讲，合伙人也有两种模式，一种是指合伙人的管理机制，另一种是“平台+阿米巴+合伙制”相结合，也是与业务模式紧密相关的合伙人机制，更是一种商业模式创新，是形成独特业务模式的重要组成部分。

合伙制经营模式本质上是希望综合考虑多种不同生产要素，让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。它不是一种短暂的人才激励机制，而是一种企业成长和人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，是一种新人才生态。

在合伙制模式下，企业从管控型组织转变为赋能型组织。企业从集权向分权的方向过渡，员工个人拥有了某种能力，在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。阿米巴合伙人不仅是公司股东，而且是共同创业的伙伴，参与阿米巴的经营管理活动，行使合伙人权利和义务。阿米巴合伙人持有公司股份参与制定和修改公司章程，对吸纳新合伙人行使表决权，监督公司内部及各分支机构经营活动，按照股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产。

重新界定人与组织关系，企业不能任性搞合伙

无论从资金、人力还是渠道等方面来看，合伙制都能发挥出1+1>2的效果，让企业获得快速发展。当企业既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率，才可以发挥人力资本的最大价值。因此，企业实施合伙制要以阿米巴平台为基础，形成“企业平台化+阿米巴经营+合伙制经营模式”的生态布局，同时，为了合伙制能产生最大效用，企业不能盲目任性实施落地。

从企业经营层控制力层面上，拥有稳定控股权的企业适合实施合伙制。在实施合伙制的过程中，其有效性主要源于原有股东与合伙人的利益一致。比如万科集团，虽然万科的股权结构高度分散，但是在经营层面的股权人却很好地控制了集团，在股权控制稳定的情况下，万科就适合搞合伙制。对控股权稳定的企业来说，实施合伙制可以让企业在行动力和执行力达到更高度的一致，形成推动企业发展的强大合力。

其次，从企业经营情况来看，处于初创期或者战略转型期的企业适合实施合伙制。由于这类企业往往需要面对授权、风险、“背靠背”、自主创新、主动协同的管理问题，在企业内部亟需建立相适应的激励体系，以获得发展的动力，匹配企业发展或转型时组织所需要的管理行为变化。以已拥有1亿估值的罗辑思维为例，在2012年创立之初便已实施合伙人制，仅用两年时间罗辑思维便在商业上的阶段性成功，成为中国互联网知识社群第一品牌。对于初创型或转型期的企业，合伙人制能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。但这类企业在实施合伙人制时，一定要做好退出规则的设定。

从行业属性来看，知识型企业适合适合合伙制。因为需要不断创新，知识型企业员工的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是企业成败的重要因素。合伙人制度就是协调资本与知识的关系的一种有效手段。爱尔眼科便是以公司内部的核心人才为合伙对象，集合了公司的知识技能，按照出资比例来分配企业利润的，达到一定的盈利水平之后，就由公司以认定的价格来收购合伙人持有的股权。合伙制激发了广大核心员工的兴趣，让资本持有者和知识持有者之间突破了传统雇用和被雇用的关系，资本和知识共同参与企业剩余价值分割，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。

从企业性质层面上，轻资产型企业适合实施合伙制。互联网企业是最典型的轻资产型企业，如阿里巴巴、小米等。这类企业是一种以价值为驱动的资本战略，自然资源、厂房和机器设备或者其他有形资产较少，集中于设计开发和市场推广，促进企业的生存和发展。在合伙人的入股价格和股份收益上，轻资产企业的入股价格较低，与重资产企业相比，同样的新增利润，轻资产企业的每股收益会更高。因此，轻资产企业更易获得合伙人的认可与加入。

未来的组织是从雇佣制到合伙制，对企业战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。企业的及时变革，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，获得实现长期发展的能力。