陈春花:疫情下的数字化转型,管理者要做这些调整

作者:陈春花

导读:如果在线化、数字化是个必选项,我们不仅要了解数字化的本质是什么,还要从自我开始改变,才能获得协同效应。4月9日,陈春花教授在中国企改革与发展研究会主办的《中国企业大讲堂》首场云端对话中,分享了如何成为卓有成效的管理者,加快企业数字化转型发展。

01 在线化、数字化是个必选项

我们以前可能会认为,一些行业领域在线化、数字化的紧迫性高,一些行业领域可以晚一点。但是经历了这次疫情,在这个特别的春天里,我相信所有人都突然间明白一个道理,在线化、数字化是个必选项。

如果它是必选项,我们首要就要了解数字化的本质是什么。某种意义来讲,怎么理解数字化的本质也就意味着怎么理解我们转型到底转什么。我花了很长时间研究这个话题,发现从数字化这个概念来讲,它首先是一个技术概念,也就是把模拟数据转化为0和1表示的二进制代码

但是今天讨论数字化的时候,我们已经把它变成是一个代际概念。数字化不同于过去的工业时代,它是通过“连接”实现各种技术创新,利用大数据人工智能云计算等等,把现实世界在虚拟世界重建。所以,数字化的根本挑战是重构现实世界成为数字世界,它具备三个很重要的本质特征。

数字化本质特征一,连接大于拥有。比如我是一个比较喜欢书的人,同时也是写书的人。以前我们要看一本书,肯定是要拥有它,才有机会看。但是在数字化时代,我们只要连接到这本书上就可以看了。所以你会发现,这个特征与工业时代的概念不同,不需要拥有,连接就可以创造价值

数字化本质特征二,现实世界与数字世界融合。我鉴了一个词,叫做数字孪生Digital Twin)。也就是说,现实世界与数字世界不是割裂的,而是通过数字技术连接融合。

互联网上半场的时候,我们讨论最多的就是虚体经济冲击实体经济。我没有完全同意这个说法,因为二者之间不是冲击的关系。就像我们走到互联网下半场,虚实一定是融合的,线上线下一定是融合的。这就是数字化的本质特征,不是虚体经济冲击了实体,而是我们怎么让虚体和实体之间能够完全融合,创造新价值。

数字化本质特征三,所有的变化都是由变化的速度带来冲击。数字化的一个非常重要的特点,就是时间的概念变了。它的变化不仅仅是变化带来的,更多的是变化的速度带来的。我们很难理解从过去到现在、到未来,是一个时间的概念。而现在就是正在发生的一切,可能把过去、未来都压缩在当下。

02 为获得协同效应管理者要做4个调整

我们今天看疫情,为什么觉得很难?因为以前应对危机,人们总会找到一个方向一起发力。现在防控疫情和经济恢复是两个方向的事情,但是又必须并存,都不能松懈,否则就会带来不可想象的冲击。多维度的冲突都压缩在当下,这种在以前不太可能的情形,今天就真实地出现。

如果从这个维度理解数字化,我们就需要在六个方面调整自己的认知

1.一切正转化为数据
2.联接比拥有更重要。
3.可信与开放协同是关键。
4.从竞争逻辑转向共生逻辑。
5.顾客主义:关键是创造顾客价值
6.长期主义:在不确定中确定。

而在认知调整和对数字化本质的理解中,核心就是管理者是否能够构建有效的协同管理行为。在不确定的环境中找到确定性,非常重要的就是管理者能够跟外部的环境共生,与冲击和变化共生,能够协同我们的伙伴、员工,寻求得到新的机会。

对于管理者的职能巴纳德提出了“经理人的三项职责”。

第一,提出和界定目的。也就是说,我们作为经理人,必须非常清楚地让员工知道他们为什么工作。第二,一定要发挥促进的作用,以便团队获得必要的努力。第三,提供有效的沟通体系。

我还是比较接受巴纳德的这个定义,也就是说,经理人的职能重在“维持一个庞大而复杂的协作努力的体系”,让它能够创造价值。所以,管理者要获得协同效应,首先要对影响协同管理行为的四个部分进行调整。

1.管理层的主要假设

第一,清晰而明确的价值取向。也就是,鼓励什么,倡导什么,肯定什么。《基业长青》的作者柯林斯,他在《选择卓越》中告诉我们,成为卓越很重要的就是拥有“10倍领先的领导力”。它的第一个特征“高度自律”就表明我们应有的价值取向。

第二,清晰的沟通体系,促进必要的努力。我们一定要很清楚地要求自己,不是让别人为我服务,而是大家共同为目标服务。这是促进团队能够必要努力的非常重要的部分。

第三,有效的激励促进协同的行为。激励是能够推动大家去以特定的方式行事的管理活动。我们常说,部门间有“部门墙”,可能就是因为激励本身没有引导合作,所以只有专注于自身部门,他才能够取得他的管理绩效结果。不是文化或者能力够不够,其实是激励系统可能就没有促进协同行为的内容。

2.管理层的价值观

大家记住,管理层对基本价值观的持续承诺,才能表达整个企业的价值取向和定位。例如,让真正付出努力的人能够得到好处。华为的“绝不让雷锋吃亏”其实就是说,愿意奉献、愿意帮助他人在华为不会吃亏。当这种价值观持续被承诺的时候,就可以形成非常好的协作

阿里巴巴提出“因为信任,所以简单”,正是因为它在内部体系中建立了这样的信任,才能够让这么多人、这么多的创新尝试能够很好地产出结果。而我们很多时候不能协同的很大原因,实际上就在于我们不能信任,使得管理非常复杂。

我们还要选择“利他”。稻盛和夫最重要的观点就是“利他哲学”。所以,如果要引领大家协同,我们至少在价值观上要知道怎样持续地承诺,帮助大家从协同中得到好处,大家就愿意去协同。

3.管理层的有效沟通

沟通具有润滑剂、连合剂、催化剂的作用。有效沟通是一个管理者非常重要的职责。我阅读宋志平会长著作的时候非常感慨,他能够引领企业成为行业领先企业,我非常佩服的就是他的沟通能力,让整个团队达成共识的能力,让大家愿意付出、创造价值的能力。

沟通分为对内沟通和对外沟通。对内,员工需要我们的时候,我们一定要在。我教沟通和研究沟通的时间很长,在大面积调研的时候发现:基层员工最多反馈的是,他们需要领导者的时候,领导就一定不在。所以真正的沟通并不是说,花了多长时间跟员工讲什么,而是知不知道他要什么,然后怎么能够让员工需要和组织目标建立共识的可能性。

对外,我们能够帮助我们的伙伴真正了解、接受彼此,建立相互的信任与合作。所以讨论协同的时候,我们很重要的要求就是管理者有能力实现有效的沟通。

4.局部利益与整体利益

协同中我们遇到的一个比较大的挑战,就是局部利益与整体利益的问题。而我在讨论“我们为什么要协同,要更多讨论整体的概念”的时候,常常会和大家分享沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事,每次分享我都非常感慨。

一群斑羚被猎人追到了悬崖绝境。悬崖离对面山谷间隔6米多距离,而斑羚最多只能跨跃5米。但在领头斑羚的带领下,年老的斑羚一跃作为年幼斑羚跳跃的垫脚石,让年幼的斑羚得以成功脱险,而它就直直摔到了悬崖下边。整个斑羚群体就是这样用一代的生命延续了族群。

华为早期有一次内部大讨论,就是说华为如何打掉“部门墙”。最后他们形成共识,必须让整个企业保证瞎子也能共同拼出一头真正的大象”。为什么18万人像一个人?原因就是整体的协同,完全服从于或者共同实现整体的利益,而不仅仅追求局部的利益。

所以我一直在组织研究中说,局部利益是系统利益的异化。如果更多地强调局部利益,就会伤害整个系统的利益。只有真正的系统利益才能够贡献于组织的目标

03 培养协同管理行为的4个建议

获得协同效应还要求我们拥有协同的管理者特征,同时能够形成行为的习惯。我研究了非常多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者,他们的共同特征表现为下面五点,《协同》这本书对此也有更详细的介绍。

第一,行动导向。真正的协同,其实并不是看你讨论什么,而是看你怎么样去做。

第二,注重结果。也就是说,你能不能帮助每个人取得成功。

第三,愿意聆听。你总是能够从外部获得建议。

第四,致力生长。因为增长型思维决定着组织的增长。

第五,懂得欣赏。“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”,你能看到别人的长处,不断支持别人的成长。

这就是我们成为协同管理者最重要的五个特征。我们如果想改变,就需要从自己的特征去努力。那么对于协同管理行为的培养,我给大家四个建议。

第一,灰度管理任正非就要求华为的核心高管团队要懂得灰度管理。也就是要协调各种矛盾,包容各种矛盾。

第二,授权信任。一定要在组织系统内帮助大家认为,他可以成长。而且我们要给他授权,给他信任,他才能够真正成长。

第三,激励激活。比如Google20%时间制,就是让每个员工可以有20%的工作时间去做与岗位无关的事情。当员工凭自己的兴趣,同时需要协调部门以外的人共同尝试的时候,这种智慧和合作的可能性,也就实现了激活和协同。

最后,技术平台,包括数字技术和平台技术。我们讨论数字化转型,我们也很清楚在线化、数字化是个必选项,其中管理者怎么改变很重要。我认为很重要的两点,第一个就是要致力于消除复杂性,创新客户的体验。我们不要在组织内部做得很复杂,然后这些复杂没有帮助到客户,反而消耗了内部的成本资源

同时我们还应该致力于系统整体效率的提升,让自己和组织外、组织内的人都成为伙伴。因为最有效的领导者很重要的就是不断审视自己的信仰,他并不关心自己是否正确,而是最关心整体是否能够服务于我们的业务,为顾客创造价值

所以,对于整个转型来讲,管理者最大的挑战不在于技能,而在于心性。疫情给了大家一个外部的冲击力,让我们不得不加快数字化的转型。但是能否真正转型取决于我们每个人。我也很希望大家能够调整认知,成为卓有成效的协同管理者,帮助企业迈向数字化转型之路。(本文完)

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