2020（第十九届）中国企业领袖年会于12月5日-7日在北京举行，京东零售集团CEO徐雷出席并演讲。

徐雷表示，当前，市场环境有大量的不确定性存在，企业面临很多“不讲武德的跨界竞争对手”，如果仍然采取传统的组织架构，那么创新的速度是非常慢的，组织结构是非常僵化的。“做一个新业务或者做一个新项目的周期非常长，公司内部摩擦成本非常高”。

以下是京东零售CEO徐雷在2020（第十九届）中国企业领袖年会上的演讲全文，诸君共勉：

各位朋友：

上午好，我是京东零售徐雷。

不知在座的朋友把京东看成一家什么性质的公司，可能很多人会说是一家互联网公司，也可能是一家零售公司，或者是一家物流公司，当然我们还有很多其他业务。从我个人角度讲，坦率说我不怕误解，因为被误解不是我们的不幸，而是误解者的不幸。其实京东是一家以供应链为基础的技术与服务公司，所以我们不是一家互联网公司，也不是一个虚拟的。京东上季度财报里显示员工总数32万人，全世界超过32万人的互联网公司不知还有几家，但我知道Amazon应该是超过的。京东在全国几百个库房在库管理超过500万SKU，库存周转天数34天。外行看热闹，内行看门道，在行业里这已经是世界级的供应链管理水平。比如我负责的京东零售业务，在过往的17年里我们在用户体验保障上投入了超过150亿，才能获得如今用户的口碑。

今天在这里，我主要想跟大家分享两个观点。第一个观点是，颠覆你的可能是你想象不到的玩家。

前两天听到郭德纲的一个相声，说的是两个人在路上开车，开着开着突然哐当一声车掉河里了，撞死了一条鱼。这条鱼可能会想到被渔夫捕捞，会想到被大鱼吃掉，会想到生老病死，但永远想不到把它撞死的会是一辆车，就像你可能永远想不到颠覆一个企业、一个行业的会是谁。因为，那些颠覆你的，往往可能是你从未谋面的陌生人，或者是一些你从来没放在心上的人和事。如果借用三体小说里的话来说，就是我消灭你，与你无关。这个世界，常常就是这么不按套路出牌，而且往往颠覆者都是不讲“武德”的。

讲两个大家都熟知的例子。第一个例子就是数码相机这个行业，这些年数码相机行业之所以慢慢地没落，最重要的原因就是智能手机的出现，替代了消费者原有的拍照习惯。并不是数码相机行业里的这些企业做的有多么不好，而是完全被新的消费习惯给替代了。方便面行业也是这样，在某种意义上说是被外卖平台颠覆了。为什么是外卖平台呢，因为消费者的生活习惯发生了很大改变。

所以，大家需要关注的不仅仅是当下，不仅仅是你的同行业，更应该关注的是消费者，消费习惯、消费需求、消费环境的变化，以及跨行业乃至更大视角范围内的变化，这样的话大家才能始终保持警觉，抓住变化。

比如，我们关注到现在的消费者，尤其是95后消费者，发现他们对品牌的忠诚度是非常低的，除非这个品牌可以成为品类的代名词，不然的话消费者会去尝试一些新的品牌，这就是为什么会在短时间内产生很多网红品牌，但我们也不用去纠结这些网红品牌是不是可以成为百年品牌，这是第一个变化。第二个变化是，我们发现95后消费者极具个性，有自己的判断和选择，同时也会有较强的孤独感，所以他们会形成很多不同的圈层，会有各种各样的喜好，从而会创造出越来越细分的市场、越来越新的品牌。

这些对于我们来说，不管是传统企业，还是互联网企业，都带来了极大的挑战。因为消费者的需求、消费者的注意力发生变化了，跟消费者沟通的方式、沟通的内容也发生变化了。这就是整个经济社会发展到一定程度以后，会有更多跨界的、你看不见的对手涌入进来。

那么，如果大家对消费者的关注不抱有更多的敬畏心，如果对行业趋势的变化不保有敏锐度的话，就会像温水煮青蛙一样，逐渐被取代。拿京东来说，我们曾经用我们的模式、能力替代了上一代零售的一些类型，满足了消费者的需求，得到了消费者的认可，成长起来。但同时我们也时刻保持紧迫感，要时刻关注新的消费者和消费需求的变化。因为大家都一样，如果不关注变化、不做改变的话，有可能明天就会被这个时代所抛弃，连声再见都不会跟你说。

再来跟大家分享我的第二个观点。印象中我最后一次在外部公开场合去分享我的观点，还是在6年以前。

我记得当时讨论最火的话题是互联网思维，到今天大家可能讨论的已经不多了。但是当时我对互联网思维是持一个否定的态度，我不认为有什么所谓的互联网思维。我认为无论传统企业，还是互联网企业，更多的是要关注组织架构、组织能力是不是互联网化，一个非常重要的标志就是应该用互联网化的组织架构和组织能力去运行公司。

举个例子，6年前，我的两个孩子那会儿还都特别喜欢玩乐高，我就在旁边做观察。乐高大家应该都知道，有很多系列，每年会出非常多的SKU，但构成它不同系列和SKU的最底层实际上是它大小、颜色不一的拼装件，这些拼装件本质上都是通用的。我们会发现一个通用型的拼装件，可以创造出很多系列、很多的SKU，当时给我的感觉就是这是一个非常伟大的产品，同时也给了我启发，就是一个互联网化的组织架构和组织能力应该是什么样子。

今天，我们也可以看到很多历史上发生的事情。比如像汽车行业，通过模块化、标准平台化的方式，能够快速生产出不同的汽车，满足不同的消费者，同时还能使研发、生产成本大幅度下降。

那回到企业本身来说，我们看到的是什么？因为我在第一个观点中讲到，会出现大量的、不确定性的、看不见的、跨行业的竞争对手，所以对于一个企业来说，现在在经营上需要有更多的创新、更多的变化。如果依然采用传统的组织架构来应对快速的变化，而以前这个组织架构的设计是比较僵化的，那么在突然要去做一件事情的时候，在做一个新业务的时候，需要的周期会比较长，公司内部也会有很大的折腾，甚至往往会出现老板拍桌子的情况。以前老板拍桌子还能管个半年一年的，现在拍桌子可能也就只能管一个星期，而且有些老板还只拍桌子不给钱。

所以我认为，要做到快速反应，就需要为企业搭建一个前中后台式组织架构。前台保持小而美，实现相对闭环的快速反应；企业大量的能力沉淀在中台上，这个中台不仅仅是技术和数据的中台，也包括很多业务中台；同时还有后台。只有这样，才能对变化有快速、高效的反应，整个成本相对也更低。

这个组织架构是一个理念，强调的其实是一种合作关系，好的合作关系是无缝对接，相辅相成，迅速形成强大合力。而不好的合作关系则是不相为谋，各行其是。如何建设好的合作关系，里面涉及到很多需要改进的方面，比如绩效考核的标准、人才选择的规则、数据能力的沉淀、强大中台的打造等。这其中，中台建设尤为重要。通过深化中台能力建设，打造可合、可分、可生长的中台部门，能够帮助我们有效降低创新的难度和成本，提高创新的速度和效率，实现求新求变求快。

这就是今天我想跟大家分享的两个观点。在这种变化的环境里，我们只有成为变化的朋友，才能做的更好，走的更远。

谢谢大家！

来源：网络

2020（第十九届）中国企业领袖年会于12月5日-7日在北京举行，京东零售集团CEO徐雷出席并演讲。

徐雷表示，当前，市场环境有大量的不确定性存在，企业面临很多“不讲武德的跨界竞争对手”，如果仍然采取传统的组织架构，那么创新的速度是非常慢的，组织结构是非常僵化的。“做一个新业务或者做一个新项目的周期非常长，公司内部摩擦成本非常高”。

以下是京东零售CEO徐雷在2020（第十九届）中国企业领袖年会上的演讲全文，诸君共勉：

各位朋友：

上午好，我是京东零售徐雷。

不知在座的朋友把京东看成一家什么性质的公司，可能很多人会说是一家互联网公司，也可能是一家零售公司，或者是一家物流公司，当然我们还有很多其他业务。从我个人角度讲，坦率说我不怕误解，因为被误解不是我们的不幸，而是误解者的不幸。其实京东是一家以供应链为基础的技术与服务公司，所以我们不是一家互联网公司，也不是一个虚拟的。京东上季度财报里显示员工总数32万人，全世界超过32万人的互联网公司不知还有几家，但我知道Amazon应该是超过的。京东在全国几百个库房在库管理超过500万SKU，库存周转天数34天。外行看热闹，内行看门道，在行业里这已经是世界级的供应链管理水平。比如我负责的京东零售业务，在过往的17年里我们在用户体验保障上投入了超过150亿，才能获得如今用户的口碑。

今天在这里，我主要想跟大家分享两个观点。第一个观点是，颠覆你的可能是你想象不到的玩家。

前两天听到郭德纲的一个相声，说的是两个人在路上开车，开着开着突然哐当一声车掉河里了，撞死了一条鱼。这条鱼可能会想到被渔夫捕捞，会想到被大鱼吃掉，会想到生老病死，但永远想不到把它撞死的会是一辆车，就像你可能永远想不到颠覆一个企业、一个行业的会是谁。因为，那些颠覆你的，往往可能是你从未谋面的陌生人，或者是一些你从来没放在心上的人和事。如果借用三体小说里的话来说，就是我消灭你，与你无关。这个世界，常常就是这么不按套路出牌，而且往往颠覆者都是不讲“武德”的。

讲两个大家都熟知的例子。第一个例子就是数码相机这个行业，这些年数码相机行业之所以慢慢地没落，最重要的原因就是智能手机的出现，替代了消费者原有的拍照习惯。并不是数码相机行业里的这些企业做的有多么不好，而是完全被新的消费习惯给替代了。方便面行业也是这样，在某种意义上说是被外卖平台颠覆了。为什么是外卖平台呢，因为消费者的生活习惯发生了很大改变。

所以，大家需要关注的不仅仅是当下，不仅仅是你的同行业，更应该关注的是消费者，消费习惯、消费需求、消费环境的变化，以及跨行业乃至更大视角范围内的变化，这样的话大家才能始终保持警觉，抓住变化。

比如，我们关注到现在的消费者，尤其是95后消费者，发现他们对品牌的忠诚度是非常低的，除非这个品牌可以成为品类的代名词，不然的话消费者会去尝试一些新的品牌，这就是为什么会在短时间内产生很多网红品牌，但我们也不用去纠结这些网红品牌是不是可以成为百年品牌，这是第一个变化。第二个变化是，我们发现95后消费者极具个性，有自己的判断和选择，同时也会有较强的孤独感，所以他们会形成很多不同的圈层，会有各种各样的喜好，从而会创造出越来越细分的市场、越来越新的品牌。

这些对于我们来说，不管是传统企业，还是互联网企业，都带来了极大的挑战。因为消费者的需求、消费者的注意力发生变化了，跟消费者沟通的方式、沟通的内容也发生变化了。这就是整个经济社会发展到一定程度以后，会有更多跨界的、你看不见的对手涌入进来。

那么，如果大家对消费者的关注不抱有更多的敬畏心，如果对行业趋势的变化不保有敏锐度的话，就会像温水煮青蛙一样，逐渐被取代。拿京东来说，我们曾经用我们的模式、能力替代了上一代零售的一些类型，满足了消费者的需求，得到了消费者的认可，成长起来。但同时我们也时刻保持紧迫感，要时刻关注新的消费者和消费需求的变化。因为大家都一样，如果不关注变化、不做改变的话，有可能明天就会被这个时代所抛弃，连声再见都不会跟你说。

再来跟大家分享我的第二个观点。印象中我最后一次在外部公开场合去分享我的观点，还是在6年以前。

我记得当时讨论最火的话题是互联网思维，到今天大家可能讨论的已经不多了。但是当时我对互联网思维是持一个否定的态度，我不认为有什么所谓的互联网思维。我认为无论传统企业，还是互联网企业，更多的是要关注组织架构、组织能力是不是互联网化，一个非常重要的标志就是应该用互联网化的组织架构和组织能力去运行公司。

举个例子，6年前，我的两个孩子那会儿还都特别喜欢玩乐高，我就在旁边做观察。乐高大家应该都知道，有很多系列，每年会出非常多的SKU，但构成它不同系列和SKU的最底层实际上是它大小、颜色不一的拼装件，这些拼装件本质上都是通用的。我们会发现一个通用型的拼装件，可以创造出很多系列、很多的SKU，当时给我的感觉就是这是一个非常伟大的产品，同时也给了我启发，就是一个互联网化的组织架构和组织能力应该是什么样子。

今天，我们也可以看到很多历史上发生的事情。比如像汽车行业，通过模块化、标准平台化的方式，能够快速生产出不同的汽车，满足不同的消费者，同时还能使研发、生产成本大幅度下降。

那回到企业本身来说，我们看到的是什么？因为我在第一个观点中讲到，会出现大量的、不确定性的、看不见的、跨行业的竞争对手，所以对于一个企业来说，现在在经营上需要有更多的创新、更多的变化。如果依然采用传统的组织架构来应对快速的变化，而以前这个组织架构的设计是比较僵化的，那么在突然要去做一件事情的时候，在做一个新业务的时候，需要的周期会比较长，公司内部也会有很大的折腾，甚至往往会出现老板拍桌子的情况。以前老板拍桌子还能管个半年一年的，现在拍桌子可能也就只能管一个星期，而且有些老板还只拍桌子不给钱。

所以我认为，要做到快速反应，就需要为企业搭建一个前中后台式组织架构。前台保持小而美，实现相对闭环的快速反应；企业大量的能力沉淀在中台上，这个中台不仅仅是技术和数据的中台，也包括很多业务中台；同时还有后台。只有这样，才能对变化有快速、高效的反应，整个成本相对也更低。

这个组织架构是一个理念，强调的其实是一种合作关系，好的合作关系是无缝对接，相辅相成，迅速形成强大合力。而不好的合作关系则是不相为谋，各行其是。如何建设好的合作关系，里面涉及到很多需要改进的方面，比如绩效考核的标准、人才选择的规则、数据能力的沉淀、强大中台的打造等。这其中，中台建设尤为重要。通过深化中台能力建设，打造可合、可分、可生长的中台部门，能够帮助我们有效降低创新的难度和成本，提高创新的速度和效率，实现求新求变求快。

这就是今天我想跟大家分享的两个观点。在这种变化的环境里，我们只有成为变化的朋友，才能做的更好，走的更远。

谢谢大家！

来源：网络