30年创业,超95%的玩家失败,苏宁凭什么穿越生死线?

作者: 郝智伟

商业世界,从不缺耀眼的流星,真稀罕长久的恒星。没有成功的企业,只有时代的企业。”这是商学院金科玉律的总结。

在国内,创业活过20年的企业只有1-3%,超过30年的更是凤毛麟角。

当年,联想创始人柳传志拜会通用电气GE)传奇CEO杰克·韦尔奇,也是请教百年老店基业长青的秘诀。

结果柳传志话刚出口韦尔奇就出人意料地回答:刚才已经给你了。那时,老柳才发现,寒暄时,对方给的不是名片,而是GE人手一张的企业价值观“手卡”。上面有“视变化为机遇,适应全球化”等指引。

而这一系列的指引,汇总出来就成了通用电气的价值观:“注重专业、顺应变革”,满是工业时代的“钢铁直男”风。

其实,这所谓的商业价值观,是商业运行的准绳,企业生存的基础。正是这些要素,支撑GE在韦尔奇时代走向辉煌,延续百年的生意。

但现在时移势易,互联网崛起,质极大丰富,很多新兴公司“不讲武德”,只想在用户身上攫取利益,抛弃了这些正确的价值观,走得太远,忘记了为何而出发。

所以,苏宁集团董事长张近东在30周年的庆生会上一再强调:“聚焦零售,持续创业,顺应时代不断创新”。这与GE的价值观总结异曲同工。

可惜在更多其他公司,它们只是贴在墙上、挂在嘴边的标语。

于是,一大批团购应用忽起忽落,一大批P2P集体消亡、一大批共享单车一地鸡毛,一大批长租公寓惶恐异常……它们曾站在风口,漫无边际的烧钱,飞速成长,光芒四射;后来却跌落神坛,棋局未成,其势已衰。

反倒是苏宁这个老牌,在最近十年,既没有错过互联网、O2O,还创新了线上、线下融合,落地县乡的“零售云”店,从电器苏宁走向科技苏宁,活出了电影里说的“我的命,我自己操盘”。

的确,市场变了,渠道变了,客户的心智逻辑也变了,不用旧眼光看待新事物,就不会像同行一样上演“看不起、看不懂,赶不上”的悲剧。

同时,坚守该坚守的,放弃该放弃的,突破创新次元壁,不必王炸倾销,也能岁月静好。 这样下来,任何执拗都会成为过往,时间会证明对错,那些杀不死我们的,终将令我们更强大。

飞跃过沧桑

正如《数字化生存》里总结的:“预见未来最好的办法,就是把它创造出来。”

2009年,经历家电连锁大战后,苏宁拿下国内家电王座,将国美甩在身后。

张近东看见PC走入千家万户,互联网加速普及,他预计电商必定是大势所趋,因此组织人手要在网络世界攻城略地。

2010年,苏宁易购上线,凭零售老牌的经验,利用家电拳头品类开拓市场,它迅速在电商市场站住脚跟。

但互联网压缩快进式的变化,各种速生速朽,仍超出大多数人的想象。终归,没有自己独特的战略,还是会成为别人战略的一部分。

不同于淘宝京东从零起步,苏宁当时已有上千家线下大店,家电连锁仍处于黄金时代,如此巨大的传统零售要转型,就必须在“无人区”趟出自己的路。

于是,到2012年左右,对电商的探索完成。当时,零售行业线上、线下泾渭分明,相互对立,还有王健林马云代表两方,针锋相对

而张近东却相信,科技不仅是技术手段,更是战略手段,也是进化零售业的“转基因”。于是,他率先提出线上线下融合,称电商只是一种过渡,实体经济与互联网虚拟经济互为依托,齐头并进,才是O2O最本质的样子。

所以,苏宁一方面收购“红孩子”、“缤购”等B2C电商平台,拓展母婴、化妆品等非家电品类,延伸电商覆盖面;另一面,还推进南京Expo超级店等陆续开业,继续把线下安排得明明白白。

之后,线上线下同品同价,配送、安装同等服务也成为苏宁的创新标签

到2013年,苏宁电器去掉“电器”二字,更名苏宁云商,定下“电商+店商+零售服务”的战略,开启线上线下融合的全新零售模式。

在这样的过程中,外界各种非议和嘲笑不断,但张近东坚持“被误解是创新者的宿命”,坚决顶住压力。

直到2年后,互联网巨头纷纷下场做线下(如盒马),线下巨头上杆子追做电商(如腾百万的万达电商,大润发的飞牛网),大家终于意识到线上线下融合是零售业正道的光,只可惜时间窗口已过,众多后来者难自救,也难自强。

在那段时间,诺基亚柯达固守陈旧、迷信的常识,自以为是朋克,却被新技术天克;一群传统零售玩家觉醒太晚,临事而畏福变祸,天予不取倒霉多。

而苏宁却着互联网,完成了从电器卖家向科技平台的初步转型,就像战略家杜黑说的:“胜利,对那些能预见战争特性变化的人微笑,而不是对那些等待变化才去适应的人。”

从此,它用动态的视角拥抱科技的变化,自然不慌不苦,前途能卜。

跋涉新疆界

更重要的是,历史没有如果,只讲结果。

数字经济时代,技术不断推陈出新。去年还被追捧的商业模式,今年就会被市场打翻;一年前的商业大腕,一年后就可能成为笑柄。在这个时代,没有绝对权威,没有标准答案,即便是大厂,也必须摸着石头过河。

因此,张近东强调:“一个没有前瞻性和大格局的企业,往往会在变局中迷失方向,遭遇大溃败。”

2017年国庆期间,苏宁高管连续开了几天的封闭会议,经过这场头脑风暴“马拉松”,张近东确定了苏宁未来发展的新战略。

12月,张近东正式对外宣布了封闭会议上制定的决策:苏宁要开启智慧零售战略,坚持聚焦零售与新技术的结合,大规模反哺线下。

当时,智能手机换代潮接近尾声,市场大变:1、大众换手机的周期从原来的12个月,变成平均超24个月。2、手机品牌补贴运营商的补贴都越来越少。

结果,红利越来越少,格局僧多粥少。大量的县乡手机店都走在关门大吉的边缘,资源丰富的当地老板也成了热锅上的蚂蚁。

而苏宁新建的“零售云”部门,正好为他们提供了“互联网+”的新门路。

一方面,在零售云的系统下,县乡小老板只用少量样机做门面,互联网共享苏宁上百个品类,小店也能销售平台上的爆款,结果,固定成本没有增加,种类更多,提高坪效毛利率达15个点以上,销售额提升2倍+。

另一方面,县乡小店还对接苏宁40个大区,300多家分公司,它们与40多个大型仓库的距离不超过150公里,对应人才指导,货品物流都能跟上,大大减少了进货的资金占款。IT系统共享、物流给力,也解决他们信息化程度低、物流成本高的难题。

小米京东县乡店相比,既不用大量资金去配货,也不至于被仅1-2%的销售返点打发,零售云店服务半径延长了10公里。库存周转增6倍,复购率提高1倍。同时,资金循环从4次/年提升到20多次/年。

用北京香河牛老板和浙江金华王老板的说法:协同造CP(伴侣),共振出成绩。

的确,数字经济下,企业看上去都是依赖互联网、新技术来发展的,但背后的战略、资源和执行方向却决定了不同的高度和成绩。

而在今年4、5月,新冠好转,复工复产,大量线上工作、学习需求爆发。

零售培训县乡老板上直播,帮他们做当地的李佳琦、薇娅,大卖平板、电脑打印机,同时以社群笼络用户,进入夏天,又大卖冰箱、空调。很多小老板就此成为当地的带货王,变作海信等大品牌的座上宾,活出了自己的理想主义。

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这样下来,创立3年,苏宁零售云门店就超过7000家,覆盖全国6000多个乡镇,累计服务2亿人次。

这就是张近东说的:格局决定布局,布局决定结局。

如今,30年创业,苏宁已经是服务数亿用户的国民企业。下一个10年,它聚焦零售,做专做实的同时,也要承担社会责任,回报社会,“先做对,再做好”。

不像社区团购那样抢菜贩生意,而是像零售云那样扶持中小实体商家,那才是苏宁该有的“重剑无锋,大巧不工”。

正如投资天才杰西·利弗莫尔在100年前总结的:只有追求的目标恰如其分,那一切才会朝你走来,回报你的正确性。

下一个十年已经拉开帷幕,苏宁能否再次预见科技未来,引领数字时代?咱们拭目以待。

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