陈春花:为什么你做的决策无法执行到位(管理者必读)

导读:管理者日常最重要的管理行为之一,就是快速决策,并保证这个决策是有效的。经常有很多人问我,怎样保证决策正确,我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性,我们其实已经偏离了决策的方向。

01、决策的目的是为了执行

首先我们要明确的一点是,决策是为了能够执行,而不是追求正确性,或者说,决策正确性指的不是决策本身,而是决策得到执行的结果。

我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。

其实对于决策来说,主要是看决策者做出决策的时候,能不能让决策执行到位,而且是否可以坚持到获得决策结果

所以常常有人讲,经理人其实最后是意志力的比拼,并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后,谁能活到最后,大概谁就是对的。

今天我来讲解决策,重点是在于:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行。

02、我们在决策中常常犯一个错误

我们来看下图:

图:选择决策和解决问题的区别

从步骤1「识别问题」开始,到步骤6「选择方案」,这个过程是决策过程。决策本身就是选择(步骤6)。但是如果我们把决策落地执行的话,就要解决问题,而不是做出选择。

也就是说,决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择,只是完成了决策的过程,而决策本身是要解决问题的,只有把问题解决了,决策才会获得结果并被检验。

这张图说的意思是什么呢?如果要获得决策结果,就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策,也许他们没有决策的选择权,但是必须在决策的全过程中。只有这样,决策才会获得落实,也才会获得结果。

也就是说,如果我们确保决策是可以执行到位的,那么执行决策的人开始就要参与决策,从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方,就是做出决策选择的是一组人,执行决策的是另外一组人,因此决策就无法获得实施。

03、英特尔退出DRAM事业:执行者的参与,保证决策得以成功

我们看看英特尔公司的例子。1984年,外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机,英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月,英特尔公司的管理层清楚地预见到,公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展,因此决定退出DRAM这一产品。

对于英特尔公司来说,做出这一决定是非常艰难的,因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品,即便是在1984年,这个产品依然是公司的技术驱动器。但是,当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候,毅然决然放弃,并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者

在接下来的10个月时间里,大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策,包括在保持客户对公司信任的同时,重新部署公司资源(包括技术工艺和制造能力)。

在英特尔公司的内部分析会上,安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品,他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年,为公司开发了很多资源,在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置

更重要的是,DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择,让英特尔公司明确了和变化市场的关系,也学会了如何创新整合外部资源。

英特尔公司的例子说明,决策需要执行的人全员参与,这样决策才会获得成功。

这是决策的第一个重点,即做任何决策时,首先不是判断这件事情要不要做,而是判断能不能找到人去做。

杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候,很大一部分的增长是通过购并方式获得的,GE也是购并成功率最高的企业之一,而其成功的关键因素是:找到实施购并的经理人,并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。

因此,做出决策选择之前,要先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。

这个决策一旦下来之后,安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策,来消化这个决策,更多的人也许会去评价这个决策,而不是去执行,一旦实施地不理想,就开始更换执行的人,或者更换决策。

这恰恰就是决策不到位的主要原因,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来,其实决策本身就是要解决问题。(本文完)

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作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。