文：格总

01

格总您好，

我叫文哲，男，33岁，职场问题向您请教。

我在一家公司担任销售总监，管理人数40人左右，到现在2年多，自认为干得还不错。

两个月前，隔壁市场部总监忽然跳槽。

公司本有“销售市场一体化”的规划，未来两个部门会合并成“营销部”，所以也没有再委派新任总监，而是让我兼管该部门。

我当时考虑后，没有亲自去市场部，而是派副手田越去协助管理。

原因有三个：

第一，销售正值年底冲刺，我分身乏术。

第二，田越强力管制，能为我从中斡旋留下余地，不至于和下面人正面冲突。

第三，腾出田越的空间，在销售内部重新提拔新的一名副手，让我在副手调配时，不会受制于任何人。

事实证明，这样做并不明智。

市场部10人，好几人已在公司干了五六年。

有一个老卢，在上任总监离开后尤为活跃，自认为是下一任总监人选。

田越去后，尚未适应市场部工作，老卢在台前台后都很不给他面子，几次撺掇其他几人，极不配合。

我去隔壁敲打过两次，有一定效果，但长期来看田越显然不太顶得住。

我很困惑，也很犹豫。

按理说我采用的“不到万不得已，不亲自下场”的方式，是作为管理者常用的策略，之前使用过，很奏效。

为什么这次不行了？

难道一定要我去市场部，直接控制住局面吗？我如果去，该采取哪些措施呢？那我自己的销售这块，又该怎么安排呢？

望您不吝赐教。

02

文哲你好，

前几天和朋友吃饭，都是高管，席间我听到一个金句：

老板永远不会相信谁，只是对谁的怀疑多一点，对谁的怀疑少一点罢了。

在座的无不鼓掌叫好。

别说老板了，你看你只不过是个打工人，才管着两个部门，就有这么多歪歪肠子了哈哈哈哈。

开玩笑了。

不过如此来看，你的策略也没错。

确实，作为一个领导者我们要学会把自己，和你领导的人隔离开来，通常用“代理人”的方式进行管理。

这样做好处很多，我不多讲，你很清楚。

但是，这个策略有一个前提。

那就是，代理人本身的能力，特别是跨领域进行管辖后，能不能支撑？如果能，那就可以；如果不能，就会出问题。

你看，市场部工作相比销售，还是不一样。

一旦老卢拿工作来说事儿，田越就没办法控制局面，毕竟这是陌生领域，他不懂，不懂业务的领导，怎么管理其他人呢？

这不叫阴谋，叫做老卢的阳谋。

所谓阳谋，就是用能拿上台面的手段，去实现不能拿上台面的目的。

除了工作本身，还有一个更重要的原因。

就是权力的来源。

你在销售部门的权力，一方面来自公司授权，这种自上而下的权力叫做“职位权力”，职位权力很脆弱。

另一方面，来自你领导他们打胜仗。

打了胜仗，才能产生自下而上、来自别人内心的“领导力”，你用战绩证明过，就会非常牢固。

德鲁克说过：

“发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。”

心甘情愿追随，就是自下而上的领导力。

你派田越去到市场部，首先，田越虽然是你的代理人，但毕竟隔了一层，自上而下的职位权力影响已经大大削弱。

再一个，他根本来不及建立起自下而上的领导力。

这就是问题的根源。

03

很多年前我看历史书，一直不明白一个现象，就是古今中外很多君王，常常会“御驾亲征”。

带兵打仗这么冒险，为什么不让将军们去？

作为君王，坐金銮殿上发号令，不就行了么？

后来我慢慢懂了。

其中一个原因就是领导力。

将军们把大仗恶仗赢下来，贵为君王，你当然可以获得胜利者的战果，但是，你依然得不到来自军队的真心拥戴。

因为这个仗，不是你带着打下来的。

军队的拥戴永远都只在，带领他们打胜仗的人那里。

而得不到军队的拥戴，你的江山，甚至你的安全，就只能建立在将军们的忠诚之上。

而忠诚这个事，你懂的。

所以，要赢得自下而上的领导力，就非御驾亲征不可！

放到商界也是一样。

很多创一代引退后，为什么关键时候还不得不出山，难道是继任者能力问题？

不是，因为没有带领老臣们打过江山，继任者拥戴不够。

哪怕你是钦定的继任者。

所以很多继任者会选择带领一批新人，去新领域开疆拓土，打下来，战功和拥戴都有了，打不下来，就失去一切。

天底下，从来就没有白捡的便宜。

现在我们回到职场，来看你的事。

怎么办？

没错，你亲自出马，去市场部坐镇。

先说下后院，后院不能起火。

销售部门可以由田越代为负责日常工作，重大事项向你汇报，但是销售部门向上的汇报，还是由你来。

重点说下市场部这边。

你有背后40人销售队伍作为基本盘，还有未来“营销部”负责人的身份，90%的概率会是老卢以后正式的直接上级，所以他必然不敢嚣张。（还有10%的概率是来一个空降兵）

业务上：你要直接、深度介入市场部工作，迅速学习和成长起来。

业务永远是立身之本。

感情上：和市场部全员打成一片，了解他们每一个人。

人事上：你要尽快在市场部内部，物色有能力的新人，给予锻炼的机会，合理安排头衔。

而不是让老卢一个人大放光芒，让他明白除他之外，你还有其他人可以用。

甚至必要时，稍微PUA一把老卢，让他知道谁才是老大。

说句题外话，作为管理者必须学会PUA，如果你从来没有PUA过下属。

要么，你见识的下属还不够多；要么，你不合格。

制度上：梳理上一任留下的部门制度，按照未来两个部门合并的方向，做适当调整。

这些，就是你的阳谋。

04

如果一切顺利，我们来看下，半年之后会是个什么局面？

销售部门正常运转，且在你完全掌控之下。

市场部在你的带领下，工作稳步推进，你赢得了市场部全员的心服口服，当然也包括老卢。

你还赢得了市场部某些新人的真心拥护。

当公司正式合并两个部门。

你成为老大，田越，老卢，还有另外几个人，会成为围绕在你周围的核心成员。

这才是一个领导者该有的样子：

了解大多数人的想法；和少数人商量；自己一个人做决定。

文哲，马基雅维利在他的《君主论》里，用了一个比喻。

“君主应该勇猛如狮子，狡猾如狐狸。”

让田越去隔壁做代理人，这是你“狐狸”的一面，但现在的局面来看，你不展露出自己“狮子”的一面，恐怕是不行了。

而作为领导者的智慧，就在于判断什么时候成为狮子，什么时候成为狐狸。

好好在岗位上练手吧，像你这样的人，有一天一定要有自己的团队、自己的事业。

才对得起你潜藏的雄心。

文：格总

01

格总您好，

我叫文哲，男，33岁，职场问题向您请教。

我在一家公司担任销售总监，管理人数40人左右，到现在2年多，自认为干得还不错。

两个月前，隔壁市场部总监忽然跳槽。

公司本有“销售市场一体化”的规划，未来两个部门会合并成“营销部”，所以也没有再委派新任总监，而是让我兼管该部门。

我当时考虑后，没有亲自去市场部，而是派副手田越去协助管理。

原因有三个：

第一，销售正值年底冲刺，我分身乏术。

第二，田越强力管制，能为我从中斡旋留下余地，不至于和下面人正面冲突。

第三，腾出田越的空间，在销售内部重新提拔新的一名副手，让我在副手调配时，不会受制于任何人。

事实证明，这样做并不明智。

市场部10人，好几人已在公司干了五六年。

有一个老卢，在上任总监离开后尤为活跃，自认为是下一任总监人选。

田越去后，尚未适应市场部工作，老卢在台前台后都很不给他面子，几次撺掇其他几人，极不配合。

我去隔壁敲打过两次，有一定效果，但长期来看田越显然不太顶得住。

我很困惑，也很犹豫。

按理说我采用的“不到万不得已，不亲自下场”的方式，是作为管理者常用的策略，之前使用过，很奏效。

为什么这次不行了？

难道一定要我去市场部，直接控制住局面吗？我如果去，该采取哪些措施呢？那我自己的销售这块，又该怎么安排呢？

望您不吝赐教。

02

文哲你好，

前几天和朋友吃饭，都是高管，席间我听到一个金句：

老板永远不会相信谁，只是对谁的怀疑多一点，对谁的怀疑少一点罢了。

在座的无不鼓掌叫好。

别说老板了，你看你只不过是个打工人，才管着两个部门，就有这么多歪歪肠子了哈哈哈哈。

开玩笑了。

不过如此来看，你的策略也没错。

确实，作为一个领导者我们要学会把自己，和你领导的人隔离开来，通常用“代理人”的方式进行管理。

这样做好处很多，我不多讲，你很清楚。

但是，这个策略有一个前提。

那就是，代理人本身的能力，特别是跨领域进行管辖后，能不能支撑？如果能，那就可以；如果不能，就会出问题。

你看，市场部工作相比销售，还是不一样。

一旦老卢拿工作来说事儿，田越就没办法控制局面，毕竟这是陌生领域，他不懂，不懂业务的领导，怎么管理其他人呢？

这不叫阴谋，叫做老卢的阳谋。

所谓阳谋，就是用能拿上台面的手段，去实现不能拿上台面的目的。

除了工作本身，还有一个更重要的原因。

就是权力的来源。

你在销售部门的权力，一方面来自公司授权，这种自上而下的权力叫做“职位权力”，职位权力很脆弱。

另一方面，来自你领导他们打胜仗。

打了胜仗，才能产生自下而上、来自别人内心的“领导力”，你用战绩证明过，就会非常牢固。

德鲁克说过：

“发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。”

心甘情愿追随，就是自下而上的领导力。

你派田越去到市场部，首先，田越虽然是你的代理人，但毕竟隔了一层，自上而下的职位权力影响已经大大削弱。

再一个，他根本来不及建立起自下而上的领导力。

这就是问题的根源。

03

很多年前我看历史书，一直不明白一个现象，就是古今中外很多君王，常常会“御驾亲征”。

带兵打仗这么冒险，为什么不让将军们去？

作为君王，坐金銮殿上发号令，不就行了么？

后来我慢慢懂了。

其中一个原因就是领导力。

将军们把大仗恶仗赢下来，贵为君王，你当然可以获得胜利者的战果，但是，你依然得不到来自军队的真心拥戴。

因为这个仗，不是你带着打下来的。

军队的拥戴永远都只在，带领他们打胜仗的人那里。

而得不到军队的拥戴，你的江山，甚至你的安全，就只能建立在将军们的忠诚之上。

而忠诚这个事，你懂的。

所以，要赢得自下而上的领导力，就非御驾亲征不可！

放到商界也是一样。

很多创一代引退后，为什么关键时候还不得不出山，难道是继任者能力问题？

不是，因为没有带领老臣们打过江山，继任者拥戴不够。

哪怕你是钦定的继任者。

所以很多继任者会选择带领一批新人，去新领域开疆拓土，打下来，战功和拥戴都有了，打不下来，就失去一切。

天底下，从来就没有白捡的便宜。

现在我们回到职场，来看你的事。

怎么办？

没错，你亲自出马，去市场部坐镇。

先说下后院，后院不能起火。

销售部门可以由田越代为负责日常工作，重大事项向你汇报，但是销售部门向上的汇报，还是由你来。

重点说下市场部这边。

你有背后40人销售队伍作为基本盘，还有未来“营销部”负责人的身份，90%的概率会是老卢以后正式的直接上级，所以他必然不敢嚣张。（还有10%的概率是来一个空降兵）

业务上：你要直接、深度介入市场部工作，迅速学习和成长起来。

业务永远是立身之本。

感情上：和市场部全员打成一片，了解他们每一个人。

人事上：你要尽快在市场部内部，物色有能力的新人，给予锻炼的机会，合理安排头衔。

而不是让老卢一个人大放光芒，让他明白除他之外，你还有其他人可以用。

甚至必要时，稍微PUA一把老卢，让他知道谁才是老大。

说句题外话，作为管理者必须学会PUA，如果你从来没有PUA过下属。

要么，你见识的下属还不够多；要么，你不合格。

制度上：梳理上一任留下的部门制度，按照未来两个部门合并的方向，做适当调整。

这些，就是你的阳谋。

04

如果一切顺利，我们来看下，半年之后会是个什么局面？

销售部门正常运转，且在你完全掌控之下。

市场部在你的带领下，工作稳步推进，你赢得了市场部全员的心服口服，当然也包括老卢。

你还赢得了市场部某些新人的真心拥护。

当公司正式合并两个部门。

你成为老大，田越，老卢，还有另外几个人，会成为围绕在你周围的核心成员。

这才是一个领导者该有的样子：

了解大多数人的想法；和少数人商量；自己一个人做决定。

文哲，马基雅维利在他的《君主论》里，用了一个比喻。

“君主应该勇猛如狮子，狡猾如狐狸。”

让田越去隔壁做代理人，这是你“狐狸”的一面，但现在的局面来看，你不展露出自己“狮子”的一面，恐怕是不行了。

而作为领导者的智慧，就在于判断什么时候成为狮子，什么时候成为狐狸。

好好在岗位上练手吧，像你这样的人，有一天一定要有自己的团队、自己的事业。

才对得起你潜藏的雄心。