数智时代下的企业革新| Z生代遇见国企数字化转型

发布者：小智君 2022/02/15 10:56

01、看今天的企业生态走向

在今天的企业生态里，有不同的利益和力量的影响者，如果画成生态圈，可以有在远离政府资源影响的外环，选择站在纯粹的市场端，如小熊电器型，李佳琦型，做年轻人的生意的；也可以选择像是地产型，尤其产业地产型，更趋向跟政府协作的那一中间环；还有国有企业，资源性的站在最内环，其中商业竞争型的最混血，也在内环里，最拧巴，如赛格、汾酒。如果他们再发展，可能最终都会成为美的、华为、华润、中航、平安；最终像曾经的跨国公司，是政企和企政的区别而已。

近十年来，各国政府在越来越多的规划，资源分配，监管，在疫情来临时，更是如此；都在看未来的国力比拼，国际的冷战也加剧了这种趋势，看未来，这个冷战是否已经到了顶峰？不确定。

02、国企 数字化加速的背后

但确定的是，数字化的国企行动开启了，其实也是在给华为、中兴、腾讯这种公司找出路；一来我们的市场足够大，消费市场大、金融科技、消费科技可更新放大，但卡脖子和西北东北的重工业问题使得消费拉升有限；而低端制造业和老旧重工的突破重围必须搞活机制外，也必须投资自救；也可能这是一条真正的双循环之路，让B2B2C，成为真正的国力实力；为此开放科创板和科技混改，加上自主创新的支持政策，而坚决不能激励地产和买卖房子和文物交易的发展；给资金给政策，却去买地盖房子；给机制，却无法帮他找市场；因此必须让数字化智能化到实业中来，让高科技带来高效低成本，带来新产品为广大市场与广大人民服务，也让曾经的重工各方企业都走入健康经营，才不是包袱，才能让中国未来的养老主题能够也因此缓解一部分。

03、国有企业的转型有独特之处？

1、今天的国有企业，更像以前在中国投资的跨国公司

我们的国有企业更有特点，首先，他们实际上已经不是完全独立的商业上市公司，更像是党领导下的子公司，就如以前在中国开分公司的跨国公司，权限有限，更多的是在大政策指导下的战略与组织发展，并且对业务负责，但可能没有充分的自主权，不过也享有不一样的资源和品牌（国资）资产；子公司不能仅仅追求单一目标，因此实际上更像是变成了下属利润中心。而且多数班子并非创业开拓者，其很大程度上要看总部的管理和机制是否英明，管理的思想和水平，不能蛮干也不能形而上。

企业领导和管理班子需要更加透彻而前瞻性考量自身的突破与未来的趋势，以及组织上层的要求。他们既要是党的代表，企业的管理者，也要具有生意眼、科技眼；能够真正的思考，我的逻辑，我们的逻辑，整个发展的逻辑。

2、机制尤其重要，领导人的通透和格局也一样重要

尽管业务和人是相同的，但是在不同机制不同的风潮下就会是不同的发展。就像当初的香港和澳门，机制不同，几十年后，两者后来的发展完全不同。一个欣欣向荣，与当地有权力的大土豪资本共建，有后劲；一个赚紧博彩现金流和重商的运输业，不鼓励未来产业投资，也没有未来。回归15年后，与大陆的相融不一样，近期发展速度也完全不能同日而语啦。机制和对未来的开放度非常重要。

在这个国有企业的组织权威世界里，传统模式和管理习惯、专业严谨既是优势又是可能的锁链，因为它可能让年轻人丧失思考力，让整个组织丧失思考力，持续的提升看到外面的世界非常重要。如何能够学会创造活力和创新，让主链条和新链条逐渐融合，释放自己的与时俱进的能量，不断融合成为更新的组织，非常非常重要。

3、对话董事长一把手，要看他们够开放吗？

只有他们够开放，有格局有决心有胆量，方能从众多传统企业的平庸中等阵营中脱颖而出，让整个组织都不负韶华！这也是90后的年轻者们，甚至他们的父母也都愿意追随的。也许他们中有些人会掉队，有冲击，对领导者有网络暴力，但是真正有能量有智慧的领导者而言，这就是他能够真正成为卓越领导者的坚定透彻的企业家灵魂穿透力，思想者和有共产主义的两万五千里长征的突破性的力量。