文／亚历克斯·爱德蒙斯

2022年疫情起伏，很多公司的经营都非常艰难，有人选择“躺平”，有人选择“死磕”。越来越多的人开始反思世界经济运行的底层逻辑。在这段艰难时期，最应该做什么？伦敦商学院教授提出“蛋糕经济学”，提出一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。

01

蛋糕经济学是一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。

首先，蛋糕经济学强调，应该全力通过创造社会价值来做大蛋糕，对一家企业而言，“不作为”也是一种过错。

1981年，索尼发布了电子相机的原型产品“马维卡”。柯达完全有能力采取应对举动，它在1975年就发明了数码相机，并拥有相关专利。

但固守现状，继续使用胶片实在太诱人了。柯达是市场的领先者，当年的销售额突破了100亿美元，几乎全部来自胶片。

柯达市场情报负责人文斯·巴拉巴在一项研究中预测：“数码产品将取代胶片。但取代过程很漫长，会花10年时间，没必要特意采取任何举措。”于是，柯达什么也没有做。

而它的竞争对手爱克发把自己的胶片业务卖掉了，富士则将数字业务放到了战略优先地位。

柯达的惰性就属于“不作为”之过，这导致它在2012年宣告破产。

在鼎盛期，柯达的市值达310亿美元，员工多达15万人，这一下可谓从巅峰跌入谷底。柯达高管让蛋糕变小了，人人都受到了损害。他们的自满和不作为，让这家曾经伟大过的公司惨遭失败。

容忍平庸，忽视追求卓越是一家企业对价值最严重的破坏。

追求卓越是一条有用的原则，但就它自己还不够。

一家企业会开展很多活动，不可能在每一项活动中都能做到卓越。一家企业的资源有限，所以必须选择自己最擅长的活动；很多决策涉及权衡取舍，因此还必须选择自己要特别服务的利益相关者。比如，制药企业做大蛋糕的方式跟交通运输企业截然不同。

02

那么，一家企业怎样才能真正“做大蛋糕”呢？

这就是企业宗旨所扮演的角色。

宗旨是一家企业存在的原因——它为谁服务，它存在的理由，以及它在世界上发挥的作用。它回答了一个重要的问题：“公司的存在会让世界变得更美好吗？”

宗旨代表企业服务社会进而做大蛋糕的具体方式。宗旨可以是开发改善公民健康的药物；可以是建设高效铁路网，把民众与工作、家人和朋友连接起来；还可以是生产能娱乐并教育孩子的玩具。

重要的是，企业的宗旨不能是赚取利润；相反，利润是为宗旨服务的副产品。

这类似于人的天职不是赚取薪资；相反，他选择自己喜欢的职业，依靠这一职业不断发展自我，最终赚到丰厚的薪资。

能源供应商AES的创始人丹尼斯?巴基（DennisBakke）写道：“利润之于企业，恰如呼吸之于生命。呼吸是生命的必要条件，但不是生活的目的。同样，利润是企业存在的必要条件，但不是企业存在的理由。”

贝莱德首席执行官拉里?芬克强调：“宗旨不是全心全意地追求利润，而是实现利润的不竭动力。”

宗旨之所以强大，是因为它将企业的不同利益相关者团结在共同的使命下。让利益相关者聚集到一起的传统方式是契约。

契约真的管用吗？

经济学家科斯认为企业就是一张契约之网，每个成员都对这些契约提供的激励做出理性反应。例如，一名销售人员努力工作以完成交易，因为他的报酬来自佣金。尽管在可衡量产出的经济模型中契约能发挥作用，但在现实生活中它往往没什么效果。

首先，你无法衡量销售人员创造价值的多种方式（如指导下属或帮助同事），所以你无法通过契约来强制实行这些方式。由于新冠肺炎疫情使得员工在家远程办公，契约的效果就更要打折扣了。

企业无法密切监督员工，员工会越来越按自己的心意决定付出多少努力，有宗旨，才能真正激励员工。

其次，契约只能强制遵守，它不能让人发自内心地做出承诺。实际上，员工向管理层表示抗议的一种常见途径，不是破坏规则，而是遵守规则，也就是俗称的“按规矩做事”。

最后，领导者没有相关的知识可供判断利益相关者在什么情况下分别该做些什么。

03

如果一群自行车手试图步调一致地骑车，盯着打头的人，以保证自己跟在他后面，他们会撞作一团。可如果他们抬起头，以相同的目的地为目标，自由地选择速度和路线，便能安全地到达那里。

这个目的地就是企业的宗旨。

宗旨比任何契约都更能激发行动，因为它能释放企业有人情味的一面。利益相关方不是按照契约规定可获得多少奖励的严格计算来采取行动，而是受企业宗旨所激发的内在渴望的鼓舞——一如领导者以社会价值而非股东价值为动力，会进行更多的投资，最终实现更高的利润。

共同的宗旨创造了一种归属感，各个成员受宗旨的鼓舞选择成为企业的一部分，哪怕他们也可以从其他地方挣到工资、获得产品、实现回报。

宗旨激励员工超越上级看得更高更远，激励客户选择本企业而非价格更低的竞争对手，激励投资者在利润低的时候继续持有本企业的股票。

他们成为真真正正的利益相关者，与企业的成功有利害关系，而不仅仅是财务得失，他们所做的贡献远远超过任何契约的规定。

但宗旨在初创企业里更能发挥力量。

员工受企业宗旨的鼓舞而加入企业，哪怕初创企业的薪酬低得多，晚上和周末要加班。学者们调查了889名风险投资家，发现只有22%的人使用净现值来分析投资。54%的人相信激情是管理团队最重要的品质之一，甚至超过了创业经验、团队合作与凝聚力。

艰难时期，首先坚守宗旨，这就是在坚守自己的基本盘和竞争优势。

第二点，善待员工。艰难时期怎样对待员工，对企业的影响重大。

2009年初，在金融危机的余波中，制造商巴里韦米勒短短几天就损失了40%的订单。为避免破产，董事会认为需要节省1000万美元，并开始讨论裁员。一般裁员就是裁普通员工，高管毫发无损。但公司的首席执行官鲍勃?查普曼说：“我们每个人都吃点苦，总比让一个人受很多苦要好。”

他规定，所有人，不管是前台还是首席执行官，都必须休4周的无薪假期。奖金暂停发放。

巴里韦米勒没有裁掉任何一名员工。它不仅保住了员工的饭碗，还通过在自家开办的大学里开设课程，确保员工在无薪休假阶段的空闲时间得到有效利用。

最终，巴里韦米勒省下了2000万美元（最初他们只是想省1000万），而且员工士气高涨。后来公司蒸蒸日上。

2008年，面对激烈竞争和劳动力成本上涨，诺基亚决定关掉德国的波鸿工厂。它没有采取任何措施来减缓冲击，这次失败最终伤害了自己。

2008年到2010年间，这些负面宣传让诺基亚损失了大约7亿欧元的销售额和1亿欧元的利润。即便这样，仍可能低估了长期后果。大多数企业会跟踪自己的客户净推荐值（有多少客户会推荐其产品），而员工往往是企业最大的净推荐者（员工会向未来的客户或同事推荐）。

无情抛弃员工，可能会妨碍未来多年的工作。

坚守宗旨，善待员工，然后熬到冬天过去。

本文来源于畅销书《蛋糕经济学》，作者：伦敦商学院金融学教授亚历克斯·爱德蒙斯（AlexEdmans），本书从经济学理论出发，用案例和强有力的论证，论述了企业如何确立宗旨、“做大蛋糕”，并说明，当企业以宗旨为导向、增进社会价值时，往往可以实现长期利润，收获长期成功。揭示了ESG（环境、社会和公司治理）投资的底层逻辑，能给企业管理者、投资者以及专家学者都带来很大的启发。

文／亚历克斯·爱德蒙斯

2022年疫情起伏，很多公司的经营都非常艰难，有人选择“躺平”，有人选择“死磕”。越来越多的人开始反思世界经济运行的底层逻辑。在这段艰难时期，最应该做什么？伦敦商学院教授提出“蛋糕经济学”，提出一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。

01

蛋糕经济学是一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。

首先，蛋糕经济学强调，应该全力通过创造社会价值来做大蛋糕，对一家企业而言，“不作为”也是一种过错。

1981年，索尼发布了电子相机的原型产品“马维卡”。柯达完全有能力采取应对举动，它在1975年就发明了数码相机，并拥有相关专利。

但固守现状，继续使用胶片实在太诱人了。柯达是市场的领先者，当年的销售额突破了100亿美元，几乎全部来自胶片。

柯达市场情报负责人文斯·巴拉巴在一项研究中预测：“数码产品将取代胶片。但取代过程很漫长，会花10年时间，没必要特意采取任何举措。”于是，柯达什么也没有做。

而它的竞争对手爱克发把自己的胶片业务卖掉了，富士则将数字业务放到了战略优先地位。

柯达的惰性就属于“不作为”之过，这导致它在2012年宣告破产。

在鼎盛期，柯达的市值达310亿美元，员工多达15万人，这一下可谓从巅峰跌入谷底。柯达高管让蛋糕变小了，人人都受到了损害。他们的自满和不作为，让这家曾经伟大过的公司惨遭失败。

容忍平庸，忽视追求卓越是一家企业对价值最严重的破坏。

追求卓越是一条有用的原则，但就它自己还不够。

一家企业会开展很多活动，不可能在每一项活动中都能做到卓越。一家企业的资源有限，所以必须选择自己最擅长的活动；很多决策涉及权衡取舍，因此还必须选择自己要特别服务的利益相关者。比如，制药企业做大蛋糕的方式跟交通运输企业截然不同。

02

那么，一家企业怎样才能真正“做大蛋糕”呢？

这就是企业宗旨所扮演的角色。

宗旨是一家企业存在的原因——它为谁服务，它存在的理由，以及它在世界上发挥的作用。它回答了一个重要的问题：“公司的存在会让世界变得更美好吗？”

宗旨代表企业服务社会进而做大蛋糕的具体方式。宗旨可以是开发改善公民健康的药物；可以是建设高效铁路网，把民众与工作、家人和朋友连接起来；还可以是生产能娱乐并教育孩子的玩具。

重要的是，企业的宗旨不能是赚取利润；相反，利润是为宗旨服务的副产品。

这类似于人的天职不是赚取薪资；相反，他选择自己喜欢的职业，依靠这一职业不断发展自我，最终赚到丰厚的薪资。

能源供应商AES的创始人丹尼斯?巴基（DennisBakke）写道：“利润之于企业，恰如呼吸之于生命。呼吸是生命的必要条件，但不是生活的目的。同样，利润是企业存在的必要条件，但不是企业存在的理由。”

贝莱德首席执行官拉里?芬克强调：“宗旨不是全心全意地追求利润，而是实现利润的不竭动力。”

宗旨之所以强大，是因为它将企业的不同利益相关者团结在共同的使命下。让利益相关者聚集到一起的传统方式是契约。

契约真的管用吗？

经济学家科斯认为企业就是一张契约之网，每个成员都对这些契约提供的激励做出理性反应。例如，一名销售人员努力工作以完成交易，因为他的报酬来自佣金。尽管在可衡量产出的经济模型中契约能发挥作用，但在现实生活中它往往没什么效果。

首先，你无法衡量销售人员创造价值的多种方式（如指导下属或帮助同事），所以你无法通过契约来强制实行这些方式。由于新冠肺炎疫情使得员工在家远程办公，契约的效果就更要打折扣了。

企业无法密切监督员工，员工会越来越按自己的心意决定付出多少努力，有宗旨，才能真正激励员工。

其次，契约只能强制遵守，它不能让人发自内心地做出承诺。实际上，员工向管理层表示抗议的一种常见途径，不是破坏规则，而是遵守规则，也就是俗称的“按规矩做事”。

最后，领导者没有相关的知识可供判断利益相关者在什么情况下分别该做些什么。

03

如果一群自行车手试图步调一致地骑车，盯着打头的人，以保证自己跟在他后面，他们会撞作一团。可如果他们抬起头，以相同的目的地为目标，自由地选择速度和路线，便能安全地到达那里。

这个目的地就是企业的宗旨。

宗旨比任何契约都更能激发行动，因为它能释放企业有人情味的一面。利益相关方不是按照契约规定可获得多少奖励的严格计算来采取行动，而是受企业宗旨所激发的内在渴望的鼓舞——一如领导者以社会价值而非股东价值为动力，会进行更多的投资，最终实现更高的利润。

共同的宗旨创造了一种归属感，各个成员受宗旨的鼓舞选择成为企业的一部分，哪怕他们也可以从其他地方挣到工资、获得产品、实现回报。

宗旨激励员工超越上级看得更高更远，激励客户选择本企业而非价格更低的竞争对手，激励投资者在利润低的时候继续持有本企业的股票。

他们成为真真正正的利益相关者，与企业的成功有利害关系，而不仅仅是财务得失，他们所做的贡献远远超过任何契约的规定。

但宗旨在初创企业里更能发挥力量。

员工受企业宗旨的鼓舞而加入企业，哪怕初创企业的薪酬低得多，晚上和周末要加班。学者们调查了889名风险投资家，发现只有22%的人使用净现值来分析投资。54%的人相信激情是管理团队最重要的品质之一，甚至超过了创业经验、团队合作与凝聚力。

艰难时期，首先坚守宗旨，这就是在坚守自己的基本盘和竞争优势。

第二点，善待员工。艰难时期怎样对待员工，对企业的影响重大。

2009年初，在金融危机的余波中，制造商巴里韦米勒短短几天就损失了40%的订单。为避免破产，董事会认为需要节省1000万美元，并开始讨论裁员。一般裁员就是裁普通员工，高管毫发无损。但公司的首席执行官鲍勃?查普曼说：“我们每个人都吃点苦，总比让一个人受很多苦要好。”

他规定，所有人，不管是前台还是首席执行官，都必须休4周的无薪假期。奖金暂停发放。

巴里韦米勒没有裁掉任何一名员工。它不仅保住了员工的饭碗，还通过在自家开办的大学里开设课程，确保员工在无薪休假阶段的空闲时间得到有效利用。

最终，巴里韦米勒省下了2000万美元（最初他们只是想省1000万），而且员工士气高涨。后来公司蒸蒸日上。

2008年，面对激烈竞争和劳动力成本上涨，诺基亚决定关掉德国的波鸿工厂。它没有采取任何措施来减缓冲击，这次失败最终伤害了自己。

2008年到2010年间，这些负面宣传让诺基亚损失了大约7亿欧元的销售额和1亿欧元的利润。即便这样，仍可能低估了长期后果。大多数企业会跟踪自己的客户净推荐值（有多少客户会推荐其产品），而员工往往是企业最大的净推荐者（员工会向未来的客户或同事推荐）。

无情抛弃员工，可能会妨碍未来多年的工作。

坚守宗旨，善待员工，然后熬到冬天过去。

本文来源于畅销书《蛋糕经济学》，作者：伦敦商学院金融学教授亚历克斯·爱德蒙斯（AlexEdmans），本书从经济学理论出发，用案例和强有力的论证，论述了企业如何确立宗旨、“做大蛋糕”，并说明，当企业以宗旨为导向、增进社会价值时，往往可以实现长期利润，收获长期成功。揭示了ESG（环境、社会和公司治理）投资的底层逻辑，能给企业管理者、投资者以及专家学者都带来很大的启发。