公司发展到三十多人,下一步扩张要注意什么?

作者:RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师

Q:公司发展到三十多人了,下一步扩张的突破注意点是什么?

议题背景:公司现在发展到三十多人,现在规模还不大,分公司也只有一个。接下来,公司要扩张,从30到50到更多的时候,作为企业负责人,自己的精力投放要放在哪些地方?以及在这个阶段,我们突破的关键点或注意点是什么?

同学帮帮团观点:

01. 扩张时,不要为了开分公司而开分公司:我们民营企业/创业企业特别容易犯一个错误,就是爱在北京上海等等各大城市开一堆分公司。所以第一个建议就是,一定要有合适的人出现,努力遇到和吸引这个合适的能负责分公司的伙伴是非常重要的。不要为了分公司而开分公司,为了新开行业而开行业,这可能会是创业的一大坑。

02. 建设高效组织,比扩展分支重要:回归商业的本质,可以把这个问题转化为:怎么样是一个高效的组织,而不是我有多少个分公司。因为分公司的数量和战斗力不是直接划等号的。

03. 并不是完美的管理才是最好的:听一个前辈的熏陶我觉得这个特别好,就是实际上并不是完美的管理才是最好的,适合的管理才是最好的管理。我们其实要就自身的业务,来看现阶段怎么样打造这个效能,怎样组织配合,怎样布局细分业务团队,以及怎样让细分业务团队对组织有依赖。

杨莹:

帮帮团的伙伴是过来人,公司已经过了三五十人这个阶段,现在也形成了多分支高凝聚的组织状态。给的建议是很中肯的忠告。

确实,相比分公司的数量、或者说看起来有多少多少人,更为关键的是这个组织本身的健康性和内部的组织力如何?

到三十几人时,我们的公司,已经是从一个初创的、简单的扁平团队,开始往一个真正意义上的公司开始发展的时期了。到了不同阶段,或是为了不同阶段做准备,经营管理者的关注重点、精力投放确实需要同步进化,甚至前置准备。

这也是我们行业中,很多公司经历这个阶段的时候必经的。哪怕我们今天参会的很多伙伴,不是正在创业老板,而是团队管理者,三五十人公司在经历的变化和预置准备,和我们从几个人到十几个人的梯队建设,有一些要点是很有共通性,或是形成相互作用的。我们可以举一反三地来思考这个议题。

在我们过去近10年与行业中的企业、团队做辅导、做观察中,我们确实真的总结过这个阶段的公司、团队的特点,以及继续发展和出现坍缩的重点原因。

招聘咨询行业的企业们,一般会有五个发展阶段。

第一关初创/破冰阶段,是大家已经经历过的,或是很多Leader已经历过的从0~1搭团队公司从0~1建团队的生存阶段。

招聘咨询行业相对来说看起来创业门槛不高。不少创业者自己是专业出身,或是有不错的资源。与几个志同道合的伙伴,或是带着几个小伙伴拉起一支队伍,第一关相对来说还是容易打过去的。

这个阶段的要务就是生存下来,所以大家也谈不上关注很多上层建筑的思考。基本要务是在强健精气神,在所选择的细分赛道、客户市场中努力通过交付杀出一条口子,能够有一席之地。基本上第一个阶段,对于尤其是专业出身的创始人和团队来说,还是容易通过勤奋、认真出成果的。

第二个阶段关卡:从初识团队到形成核心团队

大家真正遇到更多挑战,和接下来发展的准备需要的,还是在第二个阶段。

第二关卡典型的就是前面伙伴提到的,公司的规模从老板或几个合伙人各自带领扁平小组,到分别继续发展增编,往形成几个核心团队的方向上发展了。规模上在行业中常见的是在二三十人开始迭代变化。

这个发展扩张的时期,就会遇到此前不见得都想清楚看完整的一些问题。这也是经营者,精力上需要投放更多的地方。

回应前面提到在此发展期的重点,也就是精力投放的重点,有四项:

第一:公司/团队愿景从单薄到丰盛,想清楚和说清楚

一开始创业的时候,我们有个大概的图景,但是并不一定构想得非常清晰具体。而且在生存期的时候,许多关注点和动作,都是放在相对短期关乎生存的重要事项上的。

一开始生存是放在眼前最紧迫的一个议题,可到了第二关,我们到了十几二十几三十几个人之后,那可能就不能再以唯一的生存作为目的:做单出单,带着人做单出单,带着人做单出单……这不能成为一个团队或公司的愿景

老板/Leader需要深度探索和思考:我们未来想要成为一个什么样的公司?

我要想做什么样的一家公司?我把这个事做出来了,我想要实现的是什么样的价值

我们创业者在努力奋斗时,也是在其中实现自己的人生。这个实现人生不见得只是想要多飞黄腾达。我想要成为受尊敬的行业代表、我想要小而美、我希望能够相对平衡自由,我希望能够保持精致的生活……,这些想要的没有高下之分,只是不同的各自通过创业想要的东西。

那无论你想要的是怎么样的一个画面和图景,我们都需要在这个第二关的时候,深入回溯到内心,把这个图景想清楚。那只有想明白我要什么这件事儿,我们才能够去节省更多的精力在内在消耗,来纠结说我是扩大还是不扩大,他们都如何我要不要如何,我做这个还是不做那个等等。我们会知道自己想要的,并且更坦然知道其中的代价和取舍。

这是需要经营者拿出一些精力出来,沉下来,花成块的时间帮自己梳理好的要务。自己探索如果有难度,也可以争取一些支持,帮助自己思考得更加清晰,而且能清晰自信地表达出来。

第二:说出愿景,共鸣核心伙伴

表达出来,既是说给自己,也是说给别人,创造共识。重要的合作伙伴之间,对核心的管理者,能够用更加清晰画面感和非常有共鸣的语言,把这些表达清楚。说清楚有很多好处,最重要的就是共鸣你的伙伴。招聘品牌团队文化生命力这些不能只靠创始人自己,需要更多的对愿景目标有共鸣的左膀右臂一起。

所以当这个愿景能够被共识,而且也都能够一起说得出说得清的时候,也代表着你身边的左膀右臂,内心中有植入,或者共创加入了自己也想要的未来。公司小的时候,可以靠老板自己的魅力去感召,想扩大无法只靠自己。清晰的愿景目标,有共鸣的伙伴,就会是很棒的助力和左膀右臂,甚至他们会共创资源和方法一起来实现那个愿景目标。

经常有老板跟我说,我自己很有目标的,但是我的合伙人、团队好像没啥想法。真的吗?很多老板觉得跟他们说过,但核心成员反馈说,你只是过年吃饭的时候跟我顺嘴提了一句。所以我跟他们说,时不时的给自己打一个分吧。1~10分,我用了多少分努力,来让我与我的核心团队,更加清晰和共识我们的目标愿景?

第三:从亲自拿客户给资源,到训练核心伙伴一起找客户加资源

发展到三五十人,僧多粥少可能成为问题。既开始用专注深入扎牢关键业务,也要开始做细分条线和新业务的选择和开拓。老板需要放更多的精力在业务布局。机会领域有哪些,舍九取一取什么?这个宏观的思考和选择是不能依赖小伙伴去做的。

这些调研、学习、思考都需要成块的精力时间,所以经营者们得琢磨,哪些事情是自己在未来可以授权而不是亲历亲为的?那这些事,就需要提前2-3个季度,培养和训练核心团队伙伴去做。不能假想,能力会因为伙伴的Title升了就自然而然冒出来。

日常的新机会抓取和开发,开源解决僧多粥少问题的过程中,不能只靠老板一个人。培养左膀右臂也走出去,带人的时候也能带粮。这样也避免全家上下吃饭只靠老板或核心合伙人做BD,而且小伙伴们不觉得寻找生意机会是职责所在,就等着被喂饱。如果带出来的成熟顾问甚至师父,都等着喂,和年轻顾问抢同一个层面上的单子,那这样来讲的话也是会无以为继的。

表面是人员规模的扩张,背后是资源的拓展和能创造资源的核心人员的增加。

第四:建设流程体系,知识经验沉淀

业务流程、考核机制、知识沉淀和培训,需要被迭代。这个阶段不是要让机制完美武装到牙齿。跟随组织发展阶段,对能同行更远的伙伴培养目标,与时俱进一点点做进化。

比如,生存阶段考核可以很简单,谁数字到了谁提拔,谁就是王。但到三五十个人的时候,就需要业绩、素质双重视了。

良好的稳定产出是和流程要务的步步扎实脱不开钩的。所以完整流程是什么,哪些是关键动作,关键动作的量与质要如何定义?不同级别伙伴考核和培养重点要有何区分?高级顾问和顾问的差别在哪?只是底薪指标KPI的不同吗?还是在能力素质上也会有什么不同的要求、成长重点?

这些其实是在帮助我们的团队,能够从短期人才长期人才成长和培养。否则创业没两三年,Title都不够用了,而能力却“才未配位”。人多了,但是如果都还是长不大,BD、影响客户、谈Offer都靠老板合伙人,那确实没有办法有精力去思考和操作对长期目标来说更重要的事。

知识沉淀在这个阶段也开始变得重要了。发展扩张过程中,人员流动不可避免,大师父们也要分工转移。知识经验只靠口口相传,人一走一切从头学起,这个经验的浪费就太大了。

所以我们这些年,一直在帮企业们建设学习体系,不止是结合长期目标开展软硬能力上的培训,更会支持企业去萃取内部优秀经验,沉淀形成自己的知识库专家库。

这样,招新跟上了,不断更为营养和健康的空气和土壤也能帮他们更好的留存、长大。成熟顾问以及左膀右臂,也能继续找到新的成长点。大家一起为下一关做好心脑手的准备。

以上四点,希望能够补充支持到大家。创业探索中,精力有限,最重要的事,就是做正确的事,再把事情做正确。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
4+1
景红

景红,亚洲知名猎头公司仲望咨询总经理,在人力资源行业拥有15年以上的资深经验,LinkedIn专栏作家。微信公众号:景红空间(ID:JinghongJoyce), 微博:Joyce-景红

取消收藏
招聘  工作  经营管理  团队管理  创业