历经32年，美克美家已经逐渐成为中国家居消费行业的典范，高品质生活的代名词。而2020年落成，造型如同洁白重叠羽翼的美克洞學館，更是成为京城新晋网红圣地。可以毫不夸张地说，美克产品满足了人在每个年龄阶段对美的不同追求。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
20日，我走进美克洞學館，体验美克文化之旅，并与牟总开启一场深度对话。本次对话的主要内容包括：
1、美克美家如何打造自己的品牌的？
2、如何做组织变革？遇到了哪些挑战？
以下为本次对话整理的文字版，内容有所删减，以飨读者。
01、美克美家是如何做起来的？
Cherry：一家公司能走过二三十年，经过时间长河的检验，靠的是品牌、供应链、产品，以及营运效率。我想请牟总介绍一下美克美家是如何打造品牌的？供应链是怎么样做起来？
牟总：今年刚好是美克美家这个品牌成立20周年。20年前，我国改革开放刚好进入了第二阶段、第三阶段，其实就已经开始全面建设小康社会了。
那个时候，国内已经出现了一批先富起来的人。他们其实对美好生活已经有了很好的向往，但是国内比较缺乏能够为他们的生活提供一个很完整的、很专业的服务的这样一家品牌，所以美克美家的出现，算得上是适逢其时。
其实在20年前，我们告诉消费者说，我们要去建立一个全球性的品牌，可能很多人都会觉得为什么要这样做？因为当时大家的品牌意识并没有那么强。所以，从那时候起，我们就开始了美克美家的中国零售之旅。
我们对标的第一批客户是30岁左右，有一定的财富积累，对美好生活有着非常强烈向往的消费群体。
我们首先识别了客户价值到底是什么，我们觉得可能最好的生活方式就是让生活与艺术对话，让生活和艺术能够有一个很好的融合，以提高我们这批人的生活品味，把我们的艺术造诣变成大家对生活品味的追求。因此，我们就定义了我们能够给客户提供的核心价值——好的生活方式服务。
在美克美家进入国内后，我们并没有定义说我们是卖家具的，或者是我们提供什么商品服务的，我们首先认为我们是提供一种生活方式。所以，那个时候我们给消费者提供的服务和市场上的家具公司是有着很大的差异化的，我们给客人提供一种搭配的服务，为他们提供设计服务，同时我们为他们提供跟搭配服务相关的商品交付。
我记得特别清楚，当美克美家横空出世的时候，很多人不知道美克美家是什么，那时候我们其实也没有花很多钱去做广告，我们那时在北京机场立了一块大大的广告牌，上面是一幅梵高的向日葵。大家知道向日葵代表着阳光，对美好的向往。而梵高又是个很伟大的艺术家，我觉得这个画面就足以表达我们美克美家想要做的事情，我们上面的 Slogan就是艺术与生活的对话。
在明确了客户定位和我们能够为客人提供的核心价值之后，我们开始了对产品的打造。我们的董事长是学美术的，人类近现代美术史300年会有各种各样的艺术风格，他从中精挑细选了13种风格，打造出26套产品。因为这13种风格，13种生活方式基本上能够覆盖当时的所有人对居家场景的需求。
所以，我们就通过13种生活方式，26套产品开始进入市场。
当时，我们做的最成功的是我们在渠道方面花了非常多的心思。那时候，大家买家具都是习惯到卖场去买，卖场的展示基本上都是桌子跟桌子摆到一起，床跟床摆到一起，基本上是没有场景化展示的。而我们在渠道方面其实走了一条非常艰难的路。
我们从2000年进入中国市场开始，就坚持做独立店，做直营门店，这是为了确保我们客户体验的独特性和一贯性。我们公司在核心商圈，选择独立门店，每一个门店的从设计到装修，到最终场景化的展示，要让客人一进去就能够感受到浓浓的美，很多人会被美震撼。
讲一个小故事吧。天津店是我们全国第一家店，开业的时候因为店面太美了，当人们从店面来来回回路过的时候，都非常好奇，这是一家什么店？有些人不太敢进去，有些人进去之后，以为那是个酒店，因为他们能从橱窗看到床，他们觉得好美，就特别想进去体验。
我觉得美的店面就是一个IP，是一个无形的传播渠道，它真的能够让人产生向往：原来我也可以过这样的生活。
现在美克美家全国有109家店面，我们核心的品牌资产，就是透过门店形象，让无数消费者看到了美克美家品牌的核心要素是什么，它的体验是什么？然后通过这种展示，给每一位客户带来不同的体验。这是我们渠道特别且独有的一个竞争力。
一个品牌的打造，是多方面的，比如客户价值的创造、产品的打造等等。可能很多人看不到的，我们公司为了抓产品，真的是从员工素养开始抓的，比如抓员工吐痰、抽烟等。
因为我们公司是做环境艺术的，我们坚信环境是能够改造人的。比方说，很多人进到美克美家后，他的审美、品位，还有言行举止，可能或多或少都会发生一些变化。我们的工厂也是如此，非常的干净、漂亮。
我们相信，只有人有了好的素养，才能够为消费者做出真正好的产品，这是我们做品牌中最核心的一些做法。
现在，我们公司应该是全世界唯一一个垂直整合的家居零售品牌，我们从产品设计开始到生产制造，一直到最后一公里送货，都是由我们独自完成的。
也有很多人会问：“你们这样做不累吗？”
会累。但是为了打造一个品牌，为了保证客户的体验，我们是需要有这样的付出的，需要选择一条艰难的路。
02、心怀信念和客户，就没有什么战胜不了困难
Cherry：通过牟总的分享，我们对美克美家的品牌战略有了一个大致的理解。这里，我总结一下我对战略的理解。每家公司的战略都在寻找差异化，战略其实就是降维打击。降维打击是什么？是我们的差异化，叠加上我们的优势，还有各种的合纵连横和资源整合。
美克美家用“美的追求”找到了差异化的优势，通过去并购全球的供应链，然后再进行适合中国品位的改造，这是美克美家二十多年一如既往地向前发展的原因。
Cherry：这几年，整个商业社会发生了颠覆性的变化，比如线上线下营销端的变化，消费者习惯的变化等，美克美家在这个过程中，其实也在做着变革。美克美家是什么时候意识到要做变革，是什么契机让你下决心去做这样的变革？
牟总：我们意识到要变革是在2019年，特别是疫情开始之后，但真正开始做变革，其实就是最近这半年。
首先，做变革实际上是非常难的，因为毕竟我们是一家已经有32年历史的公司，这个公司过去成功的要素已经根深蒂固的印在了我们的脑子里面。当然，这并不是说成功要素都不对，我们有很多该坚持的成功要素是一定要坚持下去的。
但是，如何根据现在的客户需求，根据现在的市场环境来去调整，进行我们内部的组织创新也好，线上线下的转型也好，我觉得是需要付出非常大代价的。
所以，这两年间，我们一直在犹豫要不要做变革，因为我们并没有找到一个好的切入点或者是好的变革的方法。我们也会评估变革对公司可能带来的风险有多大，毕竟我们是一家上市公司。所以，这个决策是非常难的。
直到遇到了Cherry老师，我看到了一个非常系统的、完整的，而且能够落地的变革方案，我想清楚了很多事，就开始变革了。
变革的第一步，我们其实是选择一个小的战役，我们在组织内部画了一个圈，把这个圈内的业务作为变革的起始地。同时，在这个圈里面，我们也选择了一场必胜的战役，我们希望透过必胜的战役来去增加组织的信心。
在确定了方向后，我们先拉齐认知，创造一个变革的文化。我们所有的高管，变革的组织单元里的一线的管理者全部参与培训，我们整整花了一个月的时间进行培训。这个培训有两方面的意义：一方面让大家看到外面的世界发生了什么变化，另外一方面对我们的整个认知做了统一，我觉得这是一个好的变革的开始。
Cherry：的确，规模较大的上市公司或者说年份很长的公司，组织的惯性是特别大的，做变革就好像是心脏搭桥手术，是非常难的一件事。
在变革的时候，企业的第一个步骤是“先松土”。什么叫松土？大家一定要知道，做变革，你千万不要新官上任三把火，因为火会把你烧死。所以，变革的时候第一步叫做软着陆，先改变大家的思想。改变大家的思想最好的方式一定是上课，因为我们要拉齐我们的认知。上课之后，我们来共创，要如何去变革，必须自上而下要达成一个共识。如果没有共识，就很难做变革，这是第一步。
第二步，我们再往下落地的时候，肯定要涉及到业务端的改造了，所以我们需要把业务不停地往下拆，拆到背后的方法策略，确保大家都能理解。这是非常重要的，也是非常艰难的一步。
Cherry：我想问一下牟总，在推动变革业务往下落的时候，你有没有遇到一些很大的挑战？
牟总：挑战肯定是有的，变革会让大家的心态发生很大的变化。通常变革当中，组织内有三种人：一种人是观望的，他会先看看风向，根据风向决定做出怎样的行动；一种是抗拒变革的。因为变革会迫使很多人走出过去的舒适圈，面对变化，他会没有安全感；还有一部分人是坚定的支持变革的。
我觉得这三种人在组织里面存在的比例是不一样的，也可以用271的方法分，在我们的组织里面抗拒变革的是少数，观望的人数较多。这是第一个挑战。
第二个挑战，我们花了一个季度拆目标，是因为发现组织内部遇到的大量问题，都是沟通的问题。这个月我开了我职业生涯当中数量最多的裸心会，我们知道了怎么样从关注事到关注人，人在变革当中真正发挥的作用到底是什么。
通过这一个季度，不仅仅是在事上达成共识，更多的是更关注到了人。一方面是贴心的交流，另外一方面其实也是对人的状态的识别。在变革的时候，无论是时间管理，还是处理大家的情绪，都是非常大的挑战。
Cherry ：在组织变革落地的时候，有几部曲。
第一步，要达成共识。然后要缩小范围，不断地去沟通。在落到地上的时候，其实遇到的挑战基本上都在人上面。
第二步，组建团队。任何一家公司在变革成功之前，绝大部分的人都持观望状态，符合人性。
只有极少数的人因为相信所以看见，愿意在没有看到结果之前，坚定不移地支持你，这一部分人就是变革的引领者，而这部分的比例相对比较低。
还有一部分人从头到尾无论你说什么，他都会抵制。为什么抵制变革？他关心的都是他自己的利益受损，他把自己当成是受害者，所以无论你怎么跟他分析利弊，他都会拒绝。
第三步，拿到阶段性结果。只有拿到阶段性的成果，大家才会开始相信变革。
第四步，是改革的深水区，要改制度。比如说分配的制度，激励的制度，就跟公司去改绩效是一样的。所以古人在做变革的时候，都是有方法和步骤的，非常值得学习。
牟总：我们现在花了一个季度的时间达成共识后，变革文化基本上已经树立，现在有点像改革开放开始释放生产力，需要赛马，给大家松绑。
通过一段时间赛马，挑出好的人来搭班子，相信很快就能进入到Cherry老师说的去拿生产结果的阶段。
Cherry：在变革当中，如果说没有带着团队拿到结果，注定是双输，变革负责人的压力也是非常大的。可以请牟总说说这段时间心路历程吗？
牟总：我们为什么那么坚定地变革？我觉得美克美家有着一批像我一样非常热爱这份事业，热爱这家公司的人。到目前为止，全世界都很难找到一个竞品公司。我们遇到的所有挑战可能都是没人做过的，如果我们在这当中能够贡献一份力量，这就是我人生最大的成功。
我很坚定地做这件事情，而且我觉得成功的概率非常大，因为我们公司的底子是非常好的，产品、渠道都特别好，我们还有一批有着坚定信念的员工，有的人在这已经坚守10年、20年，他们太热爱这家公司了，所以我觉得这是最大的动力源泉。
稍显不足的，就是这两年主流消费者变成90后、80后，我们对他们的需求的把握，对他们的消费习惯的关注迟钝了一点，但这是很容易去改变的。
剩下的就是Cherry老师讲的组织能力的打造，因为你要面对新的市场，面对新的客户，面对新的消费方式，企业一定会匹配新的组织能力，所以需要转型。
转型一旦完成，我相信我们一定会插上腾飞的翅膀。我这段时间很多时候都处于高能状态，当你开始行动，你会发现其实没有困难，当你在犹豫的时候，其实你是最辛苦最累的。
这个过程中，你发现惯性仍然在驾驭团队，譬如你昨天刚做了一个决定，可能过段时间又回到原样，你需要再继续推动他们的时候，偶尔会觉得心累，觉得人好难去改变。
但因为有信念，而且有那么多的可爱的客户，美克美家的客户真的是太好了，他们对这个品牌无比的忠诚，所以我相信没有什么困难是战胜不了的。
Cherry：关于变革这个部分 ，我给大家总结一下，为什么人们越来越关注变革，是因为商业已经到了40年以来最大的变化，中国也是百年巨变。无论你变不变，世界都在变，变化就是这个时代的主旋律，无论你是做消费的、科技的、品牌的，是To B还是To C，变革都是迈不过去的坎。
要做好变革，第一件事，要想清楚战略的变革点，一定要找到客户最需要的，同行没做好的，自己核心优势，发生交集的点。
第二件事情，要将业务的路径进行反复梳理。
第三件事，搭班子。一定要挑那种特别勇敢的，愿意傻乎乎地相信公司的，愿意跟着公司一起去创新创业的那批人。
第四件事，训练团队。要开始做复盘，在每周每月的复盘的过程中，把团队训练起来，因为我们的目标再清晰，方法再正确，如果团队在变革当中有意愿，但他能力达不到，那么变革也不会成功。
第五件事，要获得一个小小的成功。没有小小的成功，就好像在大海里看不到方向，很容易迷失。打胜仗是最好的团建，所以要从一个小小的成功走向下一个小成功，整个团队就会有信心。
第六件事，从公司的顶层架构上彻底改变这个公司。
这就是变革当中一定要经历的步骤，沿着这个步骤，成功概率会提高很多。当然在这些步骤的基础之上，一定要挑选一个变革的领导者， 他是变革成功的最重要的决定性因素。
03、从管培生到总经理，离不开三次飞跃
Cherry：牟总是从一个管培生开始，然后做到CFO。后来牟总又管销售管运营，想请牟总聊一聊你是怎么成长起来，为什么能够做不一样的工作，我相信这当中肯定有共性，那这个共性是什么？
牟总：我刚入职场的时候，说实话我是一个特别皮实的人，公司只要没人干的活我都会干。
我当时进了财务部门，最初是出纳，当时公司很小，没有结算中心，我在想，我是不是可以为公司做一个结算中心。我们第一次做出口业务的时候，没有人会做外汇，我就愿意去做新的外汇，尝试新的东西，没有人报关税，我就去报关税。
那时候虽然我在财务部，但是所有岗位的事我都做过，做完之后，我会从不同的视角去看我的工作，我也特别能体谅不同的部门，关心他们遇到了什么问题。
在我的职业生涯当中，我觉得有三次飞跃，其中有两个对我影响特别大的人。
第一个其实就是我们董事长，因为他不懂财务，我是做财务的，他有一次把我叫到他办公室。他问我，你知道什么样的财务是一个好财务吗？
他是画油画的，他说，我们画画的时候有一种构图理论叫“疏可跑马，密不透风”。你该放松的地方，马都可以跑过去。但是你该严密的地方，风都不能透过去。
他说这就是我认为的好财务。一个好的财务，不是说你要在一条乡村道路上设置不同的路障，而是要修一条高速公路，既确保它的风险得以规避，同时要确保企业列车能够高速的行驶。
虽然他没有用专业语言告诉我一个好财务的标准是什么，但是他用绘画原理非常形象地告诉我财务应该是什么样的，从那之后我一下开窍了。
他的意思是财务在控制和支持业务发展当中，应该扮演怎样的一个角色。
这是我印象特别深刻的地方，要不然我就会傻傻地记账，傻傻地看报表。
第二个人，是一位老师。我们上市之后，去国家会计学院培训，那个时候我已经是CFO了。培训时，有一个老师他就在课堂上讲，他说你们都是CFO，你们说一说这个世界上最厉害的武功是什么？
大家的答案五花八门，最后老师说是迷踪拳，没有套路。作为CFO，到这个时候，要忘掉你是做财务的，因为财务思维已经融入到血液当中，已经变成肌肉反应，这个时候要忘掉自己是财务，你们要知道作为CFO要做什么。
那堂课，让我知道了业财融合。我当时困惑了很久，我是做财务的，怎么可能忘掉财务？我在我的电脑上，贴一个黄纸条，提醒自己忘掉财务。
忘掉财务就意味着你要去了解业务，做工厂的成本核算，我会到一线去，了解一线的成本构成是什么，我走进了所有的业务体系。大概一两年之后，我再看会计报表，那个数字就像是在跟我说话，有什么问题，有什么场景等等。
透过老师的这番话，然后再加上我自己的刻意练习，我有了在财务视角上透过结果看本质的意识。然后慢慢开始训练这种能力，我觉得这是特别重要的第二次飞跃。
第三次飞跃，就是我去管业务。我当时非常没有信心，我觉得我做财务的怎么可能管业务。当时一方面想尝试一下，另外一方面是迫于公司的安排。
在期待和为难情绪之中，还是接受了。去了之后，我发现我的财务思维给我带来了特别大的帮助，能够让我透过数字，找到该从哪入手经营，应该怎么去管理。
做管理者后，我发现要想成为一个管理者，有两点特别重要：
第一就是结果导向，没有结果，就不是一个合格的管理者。
第二点，利他、成就他人。你走向管理岗位之后，你不可能什么事情都要自己干，要通过别人去把公司的战略策略执行到位，必须要有利他之心。我认为这是成为管理者特别重要的基本素质。
我之所以能够跨界，第一个我觉得是你要知道你这份工作，你最终要实现的目的是什么；第二个透过现象看本质；第三个我觉得是结果导向，利他主义。
我特别不害怕有困难，因为我觉得工作就是修行，其实每一个困难都是送你的一份礼物，让你去挑战自己。
Cherry：牟总的成长经历，给我们带来这几点启发：
第一，不要嫌弃事情小，公司交给你的任何一件事，你都能做好，你就变成一个值得信任、靠谱的人。随着信任的积累，老板会交给你更大机会；
第二，永远充满好奇心。一个人的好奇心很重要。你愿不愿意去挑战，愿不愿意去尝试新业务，对你的成长是尤为重要的；
第三，结果导向和利他思维，是我们做好管理者非常重要的部分。还有系统思维，如何穿透表象去抓到本质。因为牟总做过财务，所以她能看到公司经营的基本盘，能看到问题的本质。
我自己是从业务端转做人力，再做老板的。我的第一次飞跃是有我师父关明生的教导；第二次飞跃是做人力的时候，通过看公司的全盘，意识到所有业务背后的人是很重要的。
我经常说，做到总经理之上的位置，你一定要懂业务、要懂人、懂财务。财务是从整个经营盘面帮你客观分析，哪些业务好，哪些业务不好，要从哪里切入，从哪里降本增效。人会告诉你，所有结果都要通过人的主观能动性去完成，而业务告诉你，事情做的对不对和方向有没有问题。
只有真正管过业务，管过人和管过财务的人，才称上是合格的业务端总经理，就是一个小CEO的能力。
Cherry：每个管理者都有自己的优势和管理上的弱点，你是怎样挑选下属，如何搞定你的老板的？
牟总：先说一下和董事长的相处，我觉得董事长需要被看见。看见了会发现，你跟他没有什么不同，他比每个人更爱这家公司，这件事情会更重要一点。所以很多时候我是理解他的，但我也会有很多我认为合适的做法，可以在路径上去探讨，我相信我们最终的目标都是一致的。只有你真的相信，你就愿意去沟通，愿意去成就，愿意去做正确的事情。
那，怎么挑选下属，管理下属？我觉得真诚是第一位的。我会选和我互补的。选下属要从绩优的20%中去选。价值观要对，你愿意去帮助别人，再加上要跟我互补。一个团队能力互补才能变成一个真正完美的团队。没有完美的人，但也许能够搭建出一个完美的团队。
04、读懂人性，才是领导力的核心
Cherry：管理永远是知易行难，难的背后，其实是每个管理者都要突破自己的人性的弱点。
最后，我想跟牟总探讨一下女性领导力这个话题。纵观世界我们发现女性在崛起，无论是公司还是政府，越来越多的女性身处高位。我觉得女孩能做到高位都是克服了很多女性的弱点，背后要付出的努力可能是男生的10倍，因为她要平衡的东西太多了。
Cherry：你是如何平衡工作和生活的呢？你有没有在一路追求事业过程中，遇到过家庭困扰，你是怎么走过来的，怎么做平衡？
牟总：我觉得沟通是特别重要的一件事情，获得家人的理解比什么都重要。十几年前，我和老公有一次特别深度的沟通。当时，我也遇到了很多困惑，我看了大量的心理学的书，宗教的书，然后非常坦诚地去跟老公沟通。沟通完之后，后来我老公说，我遇到了一个灵魂伴侣。
我觉得很多时候，两个人在一起，时间长短不代表什么，但是质量是最重要的。你的心在哪个地方是能够被人感受到的。可能你只有一天全部在家，但家人是能够感受到的。
管理者特别重要的一项工作素养就是时间管理，你需要去创造一些机会，或者是创造高质量时刻，而不在于时间长短。
Cherry：领导力永远包括三个维度，第一个维度，是你的意识有没有到位，你没有这个意识，总经理可能干着基层的活，基层可能干着员工的活。
第二个维度，是工作时间，就是我们在什么地方花时间，就说明了你的优先级，优先级你抓的对不对？你在CEO的岗位上没有在做CEO该做的事情，在最重要的事情上花的时间不够多，你肯定也会失败。作为一个家庭主妇，如果说你没有在重要的地方花对时间，陪伴质量不高，肯定也不行。
第三个维度，是技巧。每个工种都是需要技巧的，作为销售的时候需要销售技能，做管理的时候需要管理的技能，做高层的时候需要领导力，其实作为一个母亲也需要领导力。
我觉得女性领导力的第一件事，其实要找到生活和工作的平衡，家是每个人的根基，家庭不好，人就是浮萍。
第二件事，就是对人性的理解。我们一辈子都在读懂人性，读懂你身边的每个人：亲人、同事、老板、下属，读懂他们到底要什么，要以什么方式跟他们相处。女性领导力有个优势，对人比较敏感，直觉是优势。女性领导力的第三个优势，坚韧，百折不挠。
牟总：我觉得女性身上的特质，是踏在时代的脉搏上。女性包容、愿意成就别人、温暖，她能够链接一切。未来是一个互联的世界，所以我觉得女性的优势会越来越明显。
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