为什么OKR没有用?可能是因为你不会用

数字化浪潮奔涌而来,我们身处其中,都必须加入。但,企业数字化到底怎么做呢?

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

01、为什么数字化战略落地难?

很多企业老板都说过,数字化是企业的第一战略

但是,我想问你几个问题:

第一,你能保证企业内每个人,都认为数字化能为公司带来价值吗?对价值大小的认知一致吗?

也就是,从老板到管理层再到员工,愿意做数字化转型吗?

好,第二,即使大家愿意干了,他们会不会做这件事?

就像叶军说的,在数字化转型中,小企业反而是船小好调头,但是对于大企业来说,需要重构整个流程,而且大企业的惯性非常大,所以不好做。

我做过不少咨询项目,是关于数字化战略落地的。实际上,企业做数字化转型最难的不是技术问题,而是人的问题。

数字化战略落地一共有五个步骤:

第一个就是要改变观念,第二个要做业务重构,第三个要做组织重构,第四个要做文化重构,第五个要用数字化的工具。

数字化被渲染的不能再渲染,让我们都有种恐惧感,但是我觉得恐惧没用,我们得知道怎么做。

我告诉大家真的不用怕,在数字化的过程当中,实际上最难的不是技术,最难的是人的认知。

对这个事情能不能达成共识、愿不愿意做,是文化。大家会不会做,是我们的能力

接下来,我就聚焦OKR这个工具,分享一下如何通过数字化工具,让数字化战略落地目标达成。

02、为什么OKR工具没有用?

首先,请回答一个问题:

你们公司用完OKR这个目标管理工具之后,真的解决了战略落地和目标达成的目的吗?

工具在落地的时候,遇到的困难是什么?怎么才能拿到结果?

要解决这个问题,首先我们要理解一下,从战略到执行最大的难点是什么?

管理大师彼得·德鲁克说过,管理当中最难做的一件事情是拿到结果。

它为什么难?举个例子。

比如说,我们公司今年定了12个亿的销售额,对你来说这个目标制定很容易,为什么呢?12个亿拆成12个月,每个月1个亿,然后再派分到各个城市各个团队,你们是不是觉得很轻松?

但实际上目标是这么拆解的吗?不是。

第一,因为你要考虑到不同的产品线,有不同的产品策略,每个产品是有不同的权重,这叫产品力。

第二,每个城市的销售能力如何?肯定是有强有弱。

第三,品牌力、人的能力是不是也不一样。所以明茨伯格认为目标的制定,是一个终极的管理难题。

要想科学制目标,我们需要考虑4个维度。

第一个问题,怎么让员工把公司的目标当作是自己的目标?你把目标给到员工以后,员工的反应是什么?

我为什么要做?这个是你的目标,跟我有什么关系?这个目标怎么落地我也不知道,就算做到了跟我也没关系。

所以目标制定的第一个困境在于说,如何把公司的目标转换成为管理者的目标。

管理者不能做传声筒,管理者要做转换,他把这个目标给员工,让员工心甘情愿的去做,并且他得知道怎么做,这是我们第一个很困难的地方。

第二个困难是什么?业务跟人的割裂。大量的管理者只关心业务目标往往会忽略落地时有没有人去做。

管理者在做目标制定的时候,他往往忽视人的维度,你有没有发现数字化转型最难的点都在人上面,人不会做。

第三个困难,是局部和整体的断裂。越是董事长他越会清晰的告诉你,公司三年的目标是什么,公司三年的战略是什么?每一个人都会一张蓝图。

但是从董事长往下,集团目标拆到分公司,分公司拆到各个事业部事业,从各个部门再往下,是不是没有人拆得清楚了?

拆完之后发现有断裂,各个部门的目标加起来和老板的目标对不齐,部门之间会就此产生部门墙

第四个困难是今天和明天。所有公司老板在做目标的时候,他们定的目标只有今年的营运目标,完全不会考虑到为了明后年的战略,我要做什么战略性的规划

比如说做数字化,一般来说公司要做三年,我特别建议你们第一年是做数字化营销,马上就能看到成果,所有人是不是就有信心了?

第二年我们改造营销部门内部的CRM。第三年我们再去做组织变革。一般是这个次序。

但是你想,我们的目标里面,有多少个目标的规划只包括了现在没有包括未来,科学的制定目标是一个很难的课题。

03、怎么样才能用好OKR

OKR的使用必须进入4个阶段:

第一个阶段叫做目标制定,第二阶段叫做目标拆解,第三个阶段叫目标,从上到下对齐,从左到右对齐,第四个叫做跟踪复盘

没有这四个阶段,是不是拿不到结果?

光目标拆解这个事情就很复杂,所以我今天重点讲的是目标如何做拆解。

一家公司要从科学的制定目标到目标拆解、到过程跟踪、到最后复盘到拿到结果,需要有三个系统

第一个,我们要从集团战略拆到分公司战略

第二个,我们要从集团目标组织目标

第三个,我们要从业务流程拆到关键指标 KPI

实际上,OKR只有目标是不变的,方法策略一直在调整。其实做OKR最难的是方法策略的问题,所以这是我们的第一个系统。

但是拆完的战略根本落不下去,为什么?因为你没有跟踪的保障体系,所以我们需要建立一个保障体系。

那么在跟踪体系里面,比较复杂的要做好三件事。

第一件事,所有的战略拆到KR的这些东西,都要建立一个跟踪系统。所以我们讲管理应该用仪表盘,什么叫仪表盘?开车的方向盘,你没有方向盘就不知道自己开去哪里了。

第二件事情,我们要做人才培养。为什么大量的人不会用这些东西?你的辅导系统、培训系统是关键。

第三件事,你还要解决员工愿不愿意干的问题,就是文化绩效的问题。

个例子,我给一个上市公司做绩效方案,公司2万人,我们在三个月做完,因为量很大,但是我们为了落地这套绩效,我们跟踪了一年。为什么?

我们把绩效做好以后,所有人都很开心,仿佛明年的股票、钱都看得见了,但如果绝大部分人都拿不到想要的结果,他们会觉得这套系统不好,会说制度太差了,不就是这样吗?

只有所有人通过数字化拿到结果,你的转型才有用。那,什么叫结果?

改变了意识叫结果,改变了过程叫结果,改进了管理方式叫结果,降本增效叫结果,最后实现了业绩增长,利润增长也叫结果。

所以我们是必须要拿到结果的,为什么说数字化战役叫必胜战役?

因为留给每家企业真正转型的时间只有三年,无论规模大小,这三年如果你转不过去,未来就不属于你,各个行业会重新洗牌。

第三,才是用到OKR的工具。所以真正要用好OKR,在工具前面需要有两套系统,工具是在后面的。

我见过那么多的企业,每个人都会跟我讲,工具太重要了,如果没有工具,根本无法实现跟踪对齐。

但最大的问题是,每个老板都会抱怨说用不好,这个工具好像在我公司流于形式。这实际上,是我们自己的问题。

从咨询的维度来讲,我先跟大家讲讲战略拆解的三个系统:

第一个战略系统拆解,我们有个工具给到大家,叫做战略共创会,这是每个企业在年底的三会之一必修课,战略会决定明年做什么,不做什么,用什么方法路径去达成。

第二个人才盘点会到底明年再用谁去干,谁不去干。

第三件事我们还要做财务的全面预测会。

所以在年底拆战略的时候,要做好OKR。

第一件事,企业要开战略共创会,那么通过这个会议我们要输出6个成果:第一个成果集团战略拆到子战略,大家要达成共识。

第二个要拆分,什么叫子战略?各个事业部为了完成这个目标供应链要做什么,销售要做什么,品牌要做什么,渠道要做什么,人力要做什么,研发要做什么,这个叫子战略。

战略拆完之后,我们要落到目标,集团目标到子公司的目标或者一家公司落到子部门的目标,一定要拆清楚。

那么这个拆完之后,我们要输出架构。战略变架构调,你的业务变化以后,流程变化以后,架构就要变化,架构变完之后,每一个事业部的绩效方向就要定出来。

个例子:我是供应链负责采购的,那么我对采购的指标预测准确,是我很大的一个指标。因为预测多了浪费,少了就不够卖,会造成很大的浪费。

这个时候,我就必须要销售老大协同我,你必须要把预测做准确了,如果预测不做准确,我就没有办法完成我的绩效指标

所以在这个会上,我们必须要输出一级部门的绩效指标的方向。

最后,我们要做财务的测算,每个项目我们要花多少钱,那么这个就是我们战略会要达成的6个成果。

第二步拆目标。围绕你公司的目标,你层层往下拆解,一般来说我们会拆到5个方向,第一个方向产品策略,第二个方向销售策略,第三个人力资源策略,第四个品牌市场营销

还有人的策略,大家往往忽视人的策略。你这个部门如果没有人的策略,人才结构怎么做,人员怎么搭建,那么你落不下去的,所有的东西没落到人的话,什么都落不下去。此外,也会没有协同,绩效方向完全把不准。

第三,战略拆完了,目标拆完了,还要拆业务流程

涉及到业务流程的时候,我们就要理解什么是业务流,里面一级业务流和二级流有什么不同?面向不同客户企业,它的业务流程有什么不同?

所有的关键动作、关键指标、关键策略,都来自于业务流。

然后,就是怎么样从业务流当中抓到我们的关键指标,如果这些东西都不会做,那么OKR中的方法和策略一定出不来,就会流于形式。

所以,我们无法达成战略落地、目标达成,原因主要是我们实际上不会用这个工具。

因为要用这套工具,第一件事,你是要拆业务的,业务第一层拆战略,第二层拆目标,第三层拆业务流程,在业务流程当中找到关键的指标,工具是需要你拆完放进去的,没拆怎么放进去呢?

那么拆完以后,我们用数字化工具把这些东西都放进去了,之后你们以为都做完了吗?

所以真正设置好目标以后,实际上是万里长征刚刚开始第一步,我们接下来的跟踪体系是要花大量的时间和耐心去跟的。

那么跟踪体系里面,我们要定目标,要建立一个跟踪体系,我目标定完了,拆解完了,我要适配到团队,团队我要完成内部的sell,他们得接受这个目标,并且为这个目标而奋斗,变成他的自驱力

然后要建立数据仪表盘,根据仪表盘,我要每周每月去跟踪、要大量的去辅导他们,最后要做复盘,那么这就是我们的一个跟踪系统

那么在落地的时候,除了跟踪之外,大量的问题是解决人不会做的问题。

在这个数字化的过程当中,组织人员最大的挑战在于什么?第一个,工作理念,每一层他的工作理念要变成数字化。第二个,他的时间精力该怎么分配?第三个他需要什么样的领导力

所以每一层的管理者,在数字化上遇到观念、时间管理工作能力的挑战完全不一样。

比如说总经理他原来分管整体销售的,如果公司明年的战略是数字化战略,那么总经理就要跟董事长明确,明年我的数字化战略主要是提高人效,还是降低获客成本,还是减少广告投放的成本,还是提高组织的协同效率

那么他往后推的时候,东西都不同,这就是数字化转型当中,我认为人上面遇到最大的挑战。

落地当中的第三个很重要的是,要解决所有人愿不愿意干的问题。那么一个人愿不愿意干?它是需要两个部分的,一手软,一手硬,软是文化,文化是土壤。

比如说互联网文化要快,它唯快不破,但我们传统企业是不是很慢?它特别慢更新速度的迭代。

所以你要知道数字化转型挑战最大的是文化,如果没有构建互联网的文化,以客户为导向快速迭代对吧?没有建立互联网的文化,它无法长出互联网的业务。

我看到大型企业数字化转型做到一半做不下去,最大的挑战就在于文化。从上到下,大家对这个事情的认知价值感都不同。

第二大挑战是人的能力问题,然后才是这些技术应用的问题。

补充一下,我们还要建立一个绩效体系。怎么样算做得好,怎么样做得不好。它的背后是要奖优罚劣,那么数字化取得成果,在这个过程当中,做得好的人就应该去奖励,做得不好的,就应该降级处理。

真正在绩效落地的时候,第一件事儿要建立跟踪体系,第二件事情还要做的是绩效和文化。

所以大家知道表面上是我们公司上了一套OKR系统,但背后你有没有发现,其实老板管理能力有要求,你们在用数字化工具的背后,是倒逼你们企业的管理能力有了进一步提高。

战略会不会拆?目标会不会拆?业务流程中的关键策略能不能找得到?人会不会去培养?绩效会不会做?文化能不能跟得上?

如果这些东西都统统没有,你只是上了一个OKR工具,我保证你的效果跟以前是一样的。

最后,我想说的是,数字化系统,是真正能够帮我们做到组织降本增效

我知道数字化对你们都非常难,但是没有办法,时代已经来临了,我们都不会允许自己掉队的。

最后,我用第三次浪潮的作者托夫勒的这句话鼓励你:

悲观是没有用的,不如思考未来,闯过今天布满暗礁的海。只有对未来充满期望,对未来很有信心,你才不会困于今天。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
3 +1
张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。