很多企业在进行考核体系搭建时，都希望能够将考核与企业的具体发展需求有机结合起来。最常见的需求就是企业希望绩效考核能为企业的薪酬、人员晋升提供参考依据。同时，企业在搭建、实施绩效考核体系时又存在一些误区。如对绩效考核的认识过于狭隘，对绩效考核指标的设计太欠考虑，对绩效考核的结果没能充分加以利用等问题。

为了将绩效考核与企业的需求对接，避开以上误区，企业可以从以下四个方面考虑：

第一、绩效考核内涵丰富化。

企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于通过对工作成果和工作过程的管理，最终提高管理水平。从更开阔的视角来看，绩效考核（又叫绩效评价）是绩效管理的一个部分。概括地来说，绩效考核是绩效管理的一个关键环节。

实践中，华恒智信发现中小企业主往往更重视绩效考核作为薪酬依据的功能。这种目的下的绩效评价主要包括岗位评价、业绩评价、能力价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善。对于绩效考核中发现的不足，可以要靠完善的绩效分析和改进系统进行管理，从而促进组织发展。

第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。

很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，华恒智信专家指出，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。

因针对不同的人才的特点，选择相应的评价指标。体力工作者的绩效指标容易用完成工作的数目和质量来衡量，但知识工作者的工作成果则不然。知识工作者绩效的衡量，需要更灵活一些的绩效指标。

传统的绩效考核往往是基于岗位的。但知识经济条件对人的能力的重视需要绩效考核随之做出变化。能力价值评价是对人的能力的重视落地举措。

第三、评价指标与评价结果有机对接。

企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。在人力资源管理系统中，绩效考核和绩效管理除中心位置，与薪酬、人员配置、培训等模块密切相关。但很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。

绩效考核的目标可以概括为衡量比较性，行为导向性，培训开发性三点。衡量比较性即要区别谁干得好，谁干的坏；行为导向性是为了引导员工努力学习，勤奋工作；培训开发性则是说明绩效考核的结果要能发现员工村的不足和问题。

一般情况下，如果评价的是岗位、业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，能力价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。科学对接的实现，有赖于科学客观的绩效指标的设计。

第四、注重绩效的分析与改进。

正如前文所说，绩效考核是绩效管理的一个关键环节。一个良好的绩效考核体系，要和绩效改进系统衔接起来，形成企业绩效管理的良性循环，这样才能使企业的人力资本得到更有效率的利用。绩效改进的重要性很容易被日常事务的琐碎，尤其是绩效考核的流程化、格式化掩盖，因此管理者对绩效改进的重视尤为重要。

标准的绩效改进模型包括：分析、设计、开发、实施和评估。其中，第一步的分析至关重要。绩效分析及其相应的组织诊断和专业技能描述是绩效改进过程中最关键的环节。这往往也是企业工作中的薄弱环节。

绩效改进中的分析环节包括明确一个重要的绩效目标、确定基础的绩效变量、记录工作流程、记录并描述实现绩效目标所必需的工作场所专业技能等四个步骤。前两个步骤，其实就是在给组织的绩效做诊断的过程，后两步就是对工作场所专业技能进行描述。在稳健的分析基础上，企业才能找出绩效反映出的核心问题，从工作的实际出发，给管理的改善提供指导。

总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，将绩效考核与企业的实际需求有机结合，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。最后，还要从绩效管理的角度，注重绩效的分析与改进，提高企业管理水平。

很多企业在进行考核体系搭建时，都希望能够将考核与企业的具体发展需求有机结合起来。最常见的需求就是企业希望绩效考核能为企业的薪酬、人员晋升提供参考依据。同时，企业在搭建、实施绩效考核体系时又存在一些误区。如对绩效考核的认识过于狭隘，对绩效考核指标的设计太欠考虑，对绩效考核的结果没能充分加以利用等问题。

为了将绩效考核与企业的需求对接，避开以上误区，企业可以从以下四个方面考虑：

第一、绩效考核内涵丰富化。

企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于通过对工作成果和工作过程的管理，最终提高管理水平。从更开阔的视角来看，绩效考核（又叫绩效评价）是绩效管理的一个部分。概括地来说，绩效考核是绩效管理的一个关键环节。

实践中，华恒智信发现中小企业主往往更重视绩效考核作为薪酬依据的功能。这种目的下的绩效评价主要包括岗位评价、业绩评价、能力价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善。对于绩效考核中发现的不足，可以要靠完善的绩效分析和改进系统进行管理，从而促进组织发展。

第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。

很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，华恒智信专家指出，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。

因针对不同的人才的特点，选择相应的评价指标。体力工作者的绩效指标容易用完成工作的数目和质量来衡量，但知识工作者的工作成果则不然。知识工作者绩效的衡量，需要更灵活一些的绩效指标。

传统的绩效考核往往是基于岗位的。但知识经济条件对人的能力的重视需要绩效考核随之做出变化。能力价值评价是对人的能力的重视落地举措。

第三、评价指标与评价结果有机对接。

企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。在人力资源管理系统中，绩效考核和绩效管理除中心位置，与薪酬、人员配置、培训等模块密切相关。但很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。

绩效考核的目标可以概括为衡量比较性，行为导向性，培训开发性三点。衡量比较性即要区别谁干得好，谁干的坏；行为导向性是为了引导员工努力学习，勤奋工作；培训开发性则是说明绩效考核的结果要能发现员工村的不足和问题。

一般情况下，如果评价的是岗位、业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，能力价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。科学对接的实现，有赖于科学客观的绩效指标的设计。

第四、注重绩效的分析与改进。

正如前文所说，绩效考核是绩效管理的一个关键环节。一个良好的绩效考核体系，要和绩效改进系统衔接起来，形成企业绩效管理的良性循环，这样才能使企业的人力资本得到更有效率的利用。绩效改进的重要性很容易被日常事务的琐碎，尤其是绩效考核的流程化、格式化掩盖，因此管理者对绩效改进的重视尤为重要。

标准的绩效改进模型包括：分析、设计、开发、实施和评估。其中，第一步的分析至关重要。绩效分析及其相应的组织诊断和专业技能描述是绩效改进过程中最关键的环节。这往往也是企业工作中的薄弱环节。

绩效改进中的分析环节包括明确一个重要的绩效目标、确定基础的绩效变量、记录工作流程、记录并描述实现绩效目标所必需的工作场所专业技能等四个步骤。前两个步骤，其实就是在给组织的绩效做诊断的过程，后两步就是对工作场所专业技能进行描述。在稳健的分析基础上，企业才能找出绩效反映出的核心问题，从工作的实际出发，给管理的改善提供指导。

总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，将绩效考核与企业的实际需求有机结合，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。最后，还要从绩效管理的角度，注重绩效的分析与改进，提高企业管理水平。