文／吴晓波
提起茅台，人们对它总有很多好奇，一个来自河谷和传统的小小烧房，如何成长为万亿级的巨型企业？茅台是如何从无到有的？茅台的价值到底是什么？
通过透视这家企业的发展史，我们发现，茅台值得被书写的标本价值，并不完全的在于它的独一无二，而更在于它的普适性。一家中国传统企业如何通过文化营销、价格锚定、质量标准等种种战略手段，形成无可匹敌的竞争优势——茅台是一个不容错过的经典案例。
本篇文章整理自吴晓波所著《茅台传》，回顾了茅台成长逻辑和价值模型，以飨读者。
01、茅台如何跳出内卷：掌握行业话语权
法国有句谚语：“好的匠人在严格的规矩中施展他的创造才能，而伟大的匠人则试图创造规矩。”
它道出了商业竞争的第一法则：掌握规则话语权的人，掌握这个世界。
茅台价格高昂，为中国白酒业构筑起了一个无法超越的“天花板”。但它并不是从诞生第一天就是独一无二的，茅台正是通过创新重新定义了行业游戏规则，从而定义了自身产品的独特性，创造出前所未有的价值点。
茅台建厂之时，中国白酒主要分为两大流派，即山西杏花村的汾型酒和四川泸州的泸型酒。茅台酒因耗粮最多、酿造时间最长，常年为售价最贵的白酒。但这并不足以奠定茅台独一无二的市场地位，它只是众多泸型酒中的一员。
如果没有创新，茅台难免要陷入同型酒之间的同质化竞争，陷入价格战的红海。在这个阶段，茅台酒最为惊人的一个创举便是：它改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准——从对味道的品评改变为对香味的品评。
茅台的酒师在多年勾兑经验中，发现了茅台主体香，也就是后来所称的酱香，其主要的来源是已酸乙酯。呈现在感官体验上，就是“有一股酱油的味道”。
在1979年的全国第三届评酒会上，中国白酒业第一次以香型区分各大名酒，先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型。
香型提出，让所有的酒业人士耳目一新，这是一套前所未见的知识体系。在此之前，酒的“香味”各有风格，最多就是一句神秘莫测的“妙不可言”。现在，茅台酒把“香味”重新定义成“香型”，对于酒的味道的评价便有了定量定性的标准。
作为“香型革命”的发起者，茅台酒无疑是这次行业突变的最大获益者。它不但参与确立了新的行业评价标准，它自身也不再是众多沪系酒中的一种，而是酱香酒的第一名、领军者。
不仅如此，茅台还在季克良的带领下，建立了一套规划化、体系化的勾酒流程，保证酒的品质可以精确到万分之五。
万分之五，这也是一个让人大吃一惊的数据。在此之前，白酒如同茶叶，决定一批产品的好与不好，全部取决于年份、土壤和工匠的手艺，充满了种种的或然性。而茅台酒的做法表明，技术、流程和制度将可能成为新的核心。在后来，茅台酒规范了酱香型白酒的全部生产流程和工艺，把企业的生产标准升格为国家品种标准。
从香型理论到国家标准，茅台酒厂为企业的可持续发展构建起难以攻破的护城河和城墙。
任何一家企业，从优秀到卓越，从群雄并起到“唯我独尊”，其可能路径无非两条：专利技术的拥有和行业规则的制定。茅台酒在第二条路径上的成功案例，可以给所有企业以最真实的借鉴。
它在战略上最值得称道的是，在一个极其传统、而且千百年来缺乏定量性和标准化生产的行业里，率先提出了新的产品评价标准——香型，继而在酿造流程中，又第一个实现了要素的标准化。
02、聚焦：依靠超级单品打天下
虽然说，茅台在白酒行业地位超然，但它也并不是一直都站在行业的最顶端。
从1994年到2009年，是五粮液统治江湖的时代。它先后孵化了上千个子品牌，靠渠道和品牌矩阵制胜。由于五粮液的价格矩阵非常宽泛，从上千元到两三元不等，产品适用面极其广泛，利于在短时间内攻占柜台，收获业绩。
在这种令人炫目的竞争氛围中，茅台决策层也曾在彷徨中不断地尝试。茅台尝试过”多几条腿走路”，同时研制酿造茅台葡萄酒、茅台啤酒，也在低度酒上进行过努力。
不过由于对自身定位和市场的综合考量，最终茅台还是承认，消费者最乐于接受的、他们心目中的“真正的茅台酒”，应该是53度茅台酒。茅台很快便调整战略，执行了与五粮液完全不同的策略。围绕着53度茅台酒，将主要的系列产品全数布局在“普茅”之上。这一产品布局，形成了自己独特的产品体系和价格矩阵，守住了消费者对茅台品牌的心智底线。
而这么做的结果就是，在2010年前后，中国人均GDP跨1万美元，新中产带动消费升级，“品价比”替代“性价比”成为新的竞争核心要素时，五粮液的品牌价值被稀释。茅台却获得了消费升级时代的爆发。
正如杰克·特劳特在《定位》一书中所揭示的，品牌延伸最大的风险是“打破了人们心
目中你是‘最好的那个产品’的印象”。因为，“真正进入人心智的根本不是产品，而是产品的‘名字’，即产品特性”。
做减法并不容易，但是时间往往向人们证明，聚焦带来的回报，往往比广泛铺量更长久。
1.只有聚焦才能创造最高的品质
吴晓波曾经问季克良：“为什么定在53度，而不像五粮液、泸州老窖或汾酒那样定在52度？”
他写了一个公式：53.94毫升的酒精加49.83毫升的纯水，加起来的容积不是103.77毫升，而是100毫升。这证明，在酒精浓度为53度时，酒精分子和水分子结合得最为牢固。也因此，53度的酱香型白酒在口感上最为绵软、柔和，很少有刺激性。一度之差，展现了对超级单品精益求精的打磨和雕琢。
某种程度上，茅台已经成为国酒的代名词。超级单品战略，巩固了消费者对茅台酒的高品牌认知，同时为渠道商营造了充裕而从容的营销和利润空间。在全球品牌中，只有美国的苹果手机获得过类似的成功。
这一策略也是茅台经营哲学的体现——不延伸、不覆盖、不穿透，只聚焦在消费者的心智上。用产品的唯一性，呼唤市场的热情。
03、坚持长期主义的战略定力
哈佛大学的钱·金教授在《蓝海战略》中描述说：“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”
茅台之所以，就是始终坚持自己的战略定位和价值点，不论竞争对手如何出招，以自己的不变，应市场的万变。
坚持做“难而正确的事情”，需要定力，需要，付出耐心，时间会给出答案。
1990年，是贵州各家酒厂产能大竞赛的时代。当时跑在最前面的是安酒和习酒，它们在当时产能都超过了万吨。其中，习酒最为激进，掌门人陈国星提出要建“百里酒廊”。
而在这种规模和增长的压力下，如果茅台想要增加自己的产量，最直接的一个办法，就是多生产品质不是很高的低度酒。
然而，在规模和质量之间，董事长季克良毫不动摇地选择了质量：“我认为，能够长期存在的企业，质量一定是第一位的。所以我当时提出：在发展速度和发展质量的关系上，速度必须服从质量；在产量和质量的关系上，产量必须服从质量；在成本效益和质量发生矛盾的时候，成本必须服从质量；工作量也必须服从质量。只要质量好了，产品就不愁卖不出去。”
茅台人的“顽固”，在规模优先的时代，当然就被认为是不符合形势的要求。有一个时期，一度传出要把陈国星调到茅台酒厂当厂长的传言。即便如此，季克良仍在坚持“产量必须服从质量”的观点，不曾为任何压力而退缩。
管理界有句名言，来自英特尔创始人Andy Grove：“只有偏执狂才能生存”。正是季克良对于质量近乎偏执的固执，才有了茅台无可匹敌的高端价值。这几乎成为这句话的最佳注脚。
而即便是在极端恶劣的动荡年代，对于人才和质量的信仰仍然贯彻在茅台的基因中。在当年的历次运动中，酒厂的领导组织多次动荡，但是在1956年任命的三位技术副厂长，一直安全地工作到退休。
“品质信仰”融入了企业的血液之中，它像基因一样不可更改。这一偏执的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。当企业对品质的长期坚持成为消费者的心智认同之后，它给企业带来的溢价红利和防范风险的能力，是难以想象的。透过茅台史的阅读，你最终会发现，在数十年间帮助茅台酒厂度过一次次危机的，往往是消费者的不离不弃。
茅台最终的成功，同样得益于对于高价策略的坚持。
质量是高溢价的唯一基础。虽然人们提起通过高质量、高溢价占领市场的故事，往往聚焦在苹果、特斯拉这样的科技企业范围内，但是茅台，无疑同样是一个达到行业顶流的经典案例。
很多人说，茅台酒的高价，是因为“茅台酒不愁卖”。但实际上，这只是高价锚定、彻底占领高端市场的结果。改革开放之后，茅台酒曾经遭遇过三次重大的销售危机，分别发生在1989年的经济萧条时期、1998年的亚洲金融风暴时期，以及2012年的中央八项规定出台后的一段时期，每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。但即便是最低迷的时期，茅台酒也从来没有采取过降价的战略。
降价求生，无异于杀鸡取卵，虽然能够看到短期的销售增长，却断送了企业长期可持续盈利的能力。
尽管，在相当长的时间里，高定价限制了茅台的销量，它一直不是销量最大、营收最高的酒企。但是这种不求发展规模，只求发展质量的战略定力，让茅台进一步拉大了与其他高端酒在品牌定位上的差距。
当经济发展的新阶段到来，消费升级的号角吹响，茅台的高端品牌定位始终无人匹敌，终于迎来了属于它的时代。
3.接受“慢动作”
季克良曾经说：“我们都是一些‘笨人’，‘笨人’就有笨人战略。一个问题我们慢慢看，慢慢想，起码都要弄上十年。”
在很多年里，中国市场属于出刀快的人，天下武功，唯快不败。慢公司和“笨人”很难站到武场的中央。
笨人战略第一要义，是不跟着聪明人跑，以不变应万变。中国白酒业在产能扩张时期，从政策层到产业圈，有过“液态法白酒”运动，很多酒企通过人工香精迅速提高产量。这在一浪潮中，茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，绝不加水，坚持酒窖的自然养成。这虽然一度被认为是“落后”的坚持，最终却保住了茅台酒始终如一的高质。
笨人的优势在于扎硬寨，打呆仗，步步为营，得寸进尺，一旦得手，绝难剥夺。当年曾国藩打太平军，用的便是这一办法，他说，“天下之至拙，能胜天下之至巧……多欲者必无慷慨之节，多言者必无质实之心，多勇者必无文学之雅。”
茅台如斯人，寡欲、少言、无勇，钝锋重器，故世人莫能与之争。
结 语
在茅台身上，体现的是中国企业普适性的成长规律。
以可持续为目标的经营战略，让它不断的通过价格锚定、市场教育和出类拔萃的质量，成为中国最高端的酒类品牌，在白酒消费者中，它的市场地位在未来相当长的时间内很难被撼动。
对一瓶酒的千锤百炼，同样能够适用于任何一个行业。一家企业的可持续发展如果有前提的话，产品质量无疑是唯一的选项。这个道理朴素得像一句“正确的废话”，但是能够坚贞恪守70年的中国公司，也许凤毛麟角。
作者：吴晓波。来源｜本文整理自《茅台传》，中信出版集团2024年1月出版。MBA智库（Mbalib）经授权发布本文，转载请联系原作者。
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