市面上关于公司战略的书籍可谓浩如烟海、汗牛充栋，并且每隔一段时间，商业领域里就会涌现与战略相关的潮词、新词、大词，换着把戏让焦虑的人们赶紧知识付费。
实际上企业里90%管理者的工作中并没有与战略有直接关系，日常中他们思考更多的是如何去完成根据战略分解下来的具体任务要求。
对这些管理者而言，知道战略基本常识即可。
故本期从《结果思维赋能-写给管理者的6个锦囊》书中摘选这方面内容以飨管理者。
——编者按
（一） 一张图说清楚公司经营目标的因果
佛语里常说：“一切诸果，皆从因起，一切诸报，皆从业起。”
对公司运营其实也是一样，经营目标只是结果，一切皆从因起。如下图所示：
上面这张图清楚地阐述企业如何从使命出发、制定宏伟愿景、找准实现愿景的战略、具备配套战略的组织能力、过程中坚守价值观，最后通过各级管理者落实到每一位员工与每一件事情上，从而实现经营结果。
在这个过程中，任何一个环节缺失或者出问题都会导致最后经营目标的落空。
我们也常发现：即使使命、愿景、战略、组织能力、价值观都没问题，经营目标也不一定就能有效实现，因为中间还需要各级管理者来交付结果。
当公司战略确定后，各级管理者就是关键！
从图中，我们会发现使命、愿景是一切的原点与终点，它相当于哲学的终极三大问题：我是谁？从哪里来？要到哪里去？ 而价值观则是在通向未来的路上所坚持的做人、做事的标准和原则。
（二）战略：实现愿景的方法与手段
使命是“我是谁“、愿景是”要到哪里去”。
那么“如何去？”就是我们要谈的战略问题。
竞争战略大师迈克尔·波特说：战略是一种选择和取舍，做什么和不做什么。
在这个思想指导下，企业得知道什么样领域自己的优势才能发挥出来，才能更好地满足相应的客户及消费者需求；哪些才是属于自己的地盘、该进入哪些市场，不该进入哪些市场！
这便是战略的核心。
战略是组织当下基于未来的阶段性选择。
这个选择首先是放弃“不要的”。
舍得、有舍才能有得。
本文不想就战略展开过度阐述，只想就90%管理者应知的三个战略话题与大家分享，以提高管理者的认知高度。
（三）关于战略的第一个话题：定位定力
第一，定位
商业领域里常听说公司要“做正确的事” （Do The Right Thing）
这个“正确的事”就是我们所说的定位。
定位就是一家公司从想做（使命、愿景）、可做（国家法规、商业大势）、能做（独特壁垒、竞争优势）三个维度中找到自己该做的事情。
① 想做：
讲的是公司创始人或核心领导人基于使命回答公司想要做多大、想做多强、想做多久的愿景性问题。
它具有纲领性、指引性意义，是公司的长期目标和奋斗方向。
②可做：
讲的是国家法规、商业大势。
国家法规指的是符合国家法律法规的要求。当不符合国家法律法规要求时，覆巢之下,必无完卵。
—案例—
2021年7月7月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅，印发了《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，要求各地区、各部门结合实际，认真贯彻落实相关方针，并选取了北京、上海等地作为试点城市，压减学科类校外培训、合理利用校内外资源、强化培训收费监督。在此政策下，K12教育培训机构（K12教育，是指从小学一年级到高中三年级的教育系统）正在经历倒闭潮或纷纷转型寻找出路。
商业大势指的是行业是什么？产业上下游是什么？未来的发展趋势会是什么？下一个十年的机会点在哪里？
—案例—
中国家电市场曾以国美、苏宁“二分天下”为格局，公开资料显示，2008年，国美全年家电销售额已达到1200亿元，稳居市场份额第一，而苏宁市场份额稳居第二。然后，随着刘强东在互联网技术迅速发展的洪流中，看准电商行业兴起的趋势，带领京东家电在线上强势而起，并不断投资建设自有物流网络，不断扩大自己的市场份额，据《2021年中国家电市场报告》显示，京东以32.5%的市场份额位居第一；第二位的苏宁易购为16.3%；天猫为14.8%，位列第三；国美电器仅为5%，位列第四。
谁的眼光比较独到、比较长远、看得比较准，那么谁就可抢占先机。
在风口上，猪都会飞起来。
这句话，其实说的是眼光和判断问题。
当看准了，提早进入这个市场并快速运营起来的企业就可以享受快速增长红利。
PEST分析：指基于政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）的宏观环境分析。
五种力量模型：是竞争战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）提出，是研究行业特征的一种方法工具。
STP理论：著名营销学家菲利浦·科特勒的理论——市场细分（Segmentation）、选择适当的市场目标（Targeting）和定位（Positioning）。主要用于帮助企业找准在目标市场上自己产品或服务的准确定位。
③能做：
讲的是能够持续帮助企业创造价值，而且竞争对手很难超越和模仿的竞争优势。
它包括独家资源、知识产权形成的独特壁垒，以及强大的管理及系统能力等优势。
比如说，有些专注给企业提供餐饮服务的公司，它规模可能不是市场上最大的，但因为拥有极低的配送成本，更快速、高效的产品供应，形成了竞争对手无法比拟的优势。
而在相对成熟的市场里，比的更多是谁家的管理及系统建设能力更强，最后体现出来的是谁家的执行力强，市场份额就更大。
SWOT分析：这个应该是管理者非常熟悉的工具，通过对公司内外部环境及条件进行综合分析，确定企业本身的竞争优势（Strength），竞争劣势（Weakness），机会Opportunity)和威胁（Threat）。
波士顿矩阵：由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作。通过销售增长率以及市场占有率这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，从而形成公司不同的产品发展前景。
当清晰明确“想做”、“可做”、“能做”后，企业战略的定位就呼之欲出：就在“想做”、“可做”、“能做”的重合区做“该做”的事！
这定位战略模型非常简单，易于理解，但在这里也特别提醒管理者，不同时期，不同发展阶段，不同商业环境都会让企业在“想做”、“可做”、“能做”的思考权重不同，从而做出不同的定位。
一位成熟的企业领导者是可以在不断变化的商业领域里保持理性和清醒，从而帮助企业根据不同的业务形态和发展周期里找准自我定位，使众人行。
第二、定力
定力指不容易被周围的环境所干扰，能把握住自己的意志力。
很多时候,一家企业能不能持续发展还真不是“三军将士浴血拼搏”决定的，往往很多时候,是抵制诱惑、控制风险的结果。
在商业领域里有太多经不住诱惑的企业稍微有点钱，就喜欢放大杠杆，炒楼、炒地、炒股，最后大多落得一地鸡毛。
中国的企业特别是私企，周围的诱惑有多大，他们抵御诱惑的定力就有多弱。
对大多数企业而言，在创业及成长阶段，找到一个突破点，将所有的资源和能力集中于这一点，并击穿它，是大多数企业的起点。在未来的一段时间内有定力坚守这一点，方是企业的成功之道。
今天市场上，我们看到许多企业最后资不抵债、现金流断而破产的例子比比皆是，大多数都是为了追求规模盲目进行多元化扩张。
—案例—
位于福建福清的福耀玻璃目前是全国第一、世界第二的玻璃制造商。在中国，每三辆汽车中就有两辆汽车玻璃是由福耀玻璃做的。自创立以来，福耀玻璃矢志为中国人做一片属于自己的高质量玻璃，当好汽车工业的配角，秉承“勤劳、朴实、学习、创新”的核心价值观，坚持走独立自主、应用研发、开放包容的战略路线。创造人曹德旺先生在一次采访中说，每天都会有人给他各种信息，劝他去投资别的领域，比如房地产、芯片之类的，他都拒绝了。他说他自己一生中能做好一件事，那就是把玻璃做好。
当然，我们也知道一些商业帝国发展到一定程度时又会不约而同地选择上多元化战略来分散风险。专业化是起点，多元化是终点。在这个过程中，不同阶段匹配不同定位，把握好那个度，就需要企业的定力和修为！
（四）关于战略的第二个话题：竞争策略
在这个方面，迈克尔·波特给出了很好的答案，他是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，被誉为竞争战略之父。
总成本领先战略的精髓是追求基于规模和经验的成本降低。
—案例—
比亚迪当年就是凭借成本优势，生产出比国外竞争对手如东芝、松下、三洋便宜15%而且品质更优的锂电池，一举成为全球充电电池第二大制造商。其成本优势源自于比亚迪对于电池生产线的创新：当年创始人王传福没钱搞自动化生产线，就反其道行之，把整条自动化生产线拆解细分，能够由人工完成的工序就用人工代替自动化生产，创造了独特的“人+夹具=机器手”的生产作业模式，从而大大地压缩投入成本，确立了自己的成本优势。
②差异化战略，即提供的产品或服务产品与竞争对手有差异，以更能满足客户（消费者）需求，也可以叫错位竞争策略。
差异化战略的精髓是创造消费者愿意支付溢价的差异性。
差异化可以是价格的差异化；可以是外观的差异化；可以是功能的差异化；也可以是服务的差异化。
以中高档车市场为例：奔驰定位为“传统、尊贵”；BMW定位为“追求驾驶的终极乐趣”；沃尔沃则定位为“安全至上”；这让购车的消费者们可以各取所需。
再以国内几大电商平台为例，看看他们之间的差异化：
淘宝：定位为万能的淘宝，你找不到东西，你就去找淘宝。
京东：多、快、好、省，上午买下午就到。
拼多多：专注国内市场数量巨大的三四五线中低端消费者。
只要自己定位精准，就可以与竞争对手区隔开来，形成差异化，从而迎来属于自己的流量。
比如，“怕上火，喝王老吉”，一句话就把王老吉与其它饮料公司区隔开来。
再比如，当年海尔冰箱在市场上冰箱性能都差不多情况下，提供最好的到家服务标准，也是一种差异化竞争的能力。
可能有管理者会说，前面讲的都是大公司，那中小企业的差异化机会在哪里?
随着人们收入水平的提高，以及年轻一代的生活场景变化，在广阔的市场腹地不同人群中会出现各种各样的市场细分需求趋势。这些趋势就是消费者需求多样化的表现，也是中小企业们的机会点。
中小企业可以从两个方面满足多样化的群众需求。第一方面，是把原来高端的产品变成中产阶层也能消费得起的产品。另一个方面，把一个原本很小众的产品，再扩大一点，不一定变成大众市场，变成不大不小的中众市场，那中小企业也就有生存空间了。
③专一化战略，即专注于特定的细分领域，然后把集中精力深耕、把它做到极致。
专一化战略的精髓是寻找有独特需求的细分市场，并且满足这种独特需求。
德国管理学家赫尔曼·西蒙在其书《隐形冠军》就给这些企业起名字叫做“隐形冠军”，指专注于某一细分市场领域内精耕细作、不断创新，处于绝对领先地位且隐身于大众视野之外的企业。比如以下的公司：
—案例—
Utsch公司，你肯定没有听说过这个公司，但是你们家的汽车一定有车牌，Utsch生产的车牌行销130多个国家，在全球拥有1500名员工和8500万欧元的营业额。Delo公司，做胶黏剂的，它被广泛地应用在诸如安全气囊的传感器、银行卡，或者护照芯片等多个领域。全球3/4的芯片卡，使用的都是Delo 的黏合剂，它是用来专门粘芯片，粘特别细小的东西的。嘉特纳（Gartner）是专门做壮观的摩天大楼外墙的一家公司，你可能不知道嘉特纳，但是你一定知道台北101大厦、迪拜的迪拜塔，这些建筑的外墙都是由嘉特纳公司生产的。
当公司明确自己的产品竞争策略后，剩下要做的事情就是如何把它做到极致！
（五）关于战略的第三个话题：商业模式
商业模式即回答公司的利润在哪里，是如何获取的。
因此，围绕着这一公式，就可以思考利润的来源。
商业模式本质其实就是经营模式，它描述了公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要求。
—案例—
可能许多人不知道，可口可乐公司自己并不生产和销售可乐，它只生产各种饮料需要的浓缩液（传说中可口可乐神秘配方就是其中的一种），再把浓缩液卖给全世界各地经过授权的瓶装厂商，由他们将灌装成成品并在指定的区域内销售。也就是说，可口可乐公司只是这些瓶装厂商的关键原材料供应商，成品的生产、销售由瓶装厂商负责。
可口可乐公司的瓶装授权体系商业模式的设计是可口可乐公司能够穿越周期，并且在全球快速扩张的关键。
在瓶装授权体系下，可口可乐能够一直保持轻资产。更重要的是，各地瓶装商是帮助可口可乐快速打开本土市场的利器。可口可乐每到一个新市场，就会授权当地有影响力的机构来做瓶装厂商，一方面可以借助他们的资源和影响力快速打开市场，另一方面，可以利用当地瓶装厂商有效维系政企关系，确保生意高效运营。
大家都认为可口可乐营销很厉害。事实上，比营销更重要的是：它通过商业模式的创新，构建起一个“合作伙伴生态”，从而在过去一百多年里在全球实现快速扩张。
在《商业模式新生代》一书中，作者提到了商业模式的九个构成，它们很好地描述公司创造收入的逻辑。如图所示：
（六）战略的意义和价值
小结一下，以上就是管理者应知的战略三个话题。
清晰明了的公司战略会增强员工对组织的信心，提高员工的积极性和使命感！
只有这样，员工才会相信这家组织是可以实现愿景目标的，从而愿意与组织同行。
对于公司的一把手，无论是董事长还是CEO，最看重的就是战略思考能力，因为当方向判断错误时，那么你越努力，公司就越失败！
否则，当公司将处于“诺基亚时刻”时，对于员工，唯一的选择就是纷纷跳船。
作者：童伯华。本文摘自其畅销书《结果思维赋能--写给管理者的6个锦囊》。本书是太古可口可乐中国资深人力资源总监二十三年员工赋能心得，是一本教管理者如何交付结果的方法和套路实践之作。它和作者第一本书《高效员工管理-写给管理者的6个锦囊》组成了管理者锦囊系列图书，一本讲如何带好团队，一本讲如何交付结果！
暂无评论，点击讲两句