“人性很复杂，也很有意思。”经历过一次企业的生死危局，花加创始人王柯得出这样一个结论。
有残酷和现实的那部分。经历资金链断裂、供应商起诉、用户上门维权等一系危机后，花加如今的平静，就像风暴过后的废墟。留下的不到10名员工只拿1/4的薪水，高管们大多已经离开——大家都要生活。
这家成立于2015年的鲜花电商公司，以“线上订阅+产地直送+增值服务”的模式一度成为资本的宠儿，巅峰时期累计付费用户数超1500万人，年营业额8亿元。但从2020年开始，巨头和直播进场瓜分蛋糕，叠加内部管理问题冒头，资金压力凸显。去年9月，王柯发了一封全员信：花加已经到了需要“停业整顿”的地步。
创业是个高危选择，创业失败则是对人性的终极考验。
王柯选择了“不现实的坚持”。
一笔以亿为单位、需要很多年才能还完的债务，一个只剩不到10个人在勉力运营的团队，一家在快速变化的市场中商业模式优势正在消失的昔日独角兽——拿着这样地狱级难度的剧本，他还想让花加活下去，重生为一家小而美的公司。
他告诉雪豹财经社“不跑路”的理由：“只要创始人不愿意放弃，一家公司是很难死掉的。”
因为“想不通”而错过的直播风口，成了花加的救命稻草。略显粗糙的直播间里，王柯身穿印有公司Logo的粉色卫衣，对着镜头介绍手里的鲜花。他的语速有点快，一句话会重复好几遍，时不时低头瞟一眼桌上的“小抄”。
作为一个主播，他的业务还谈不上熟练。但从他去年12月坐到这个位置开始，算是开启了花加“重生”的第一步：先恢复经营，用新订单的利润履约老订单。
做这件事，他原本以为自己会被喷得狗血淋头。但向用户和供应商解释公司遇到的问题和重启方案，比他想象中容易一些。活着总能看到盼头，这对用户和债权人来说，都算有个交代。
随着新版小程序上线，一开始只有两款产品的花加开始规律上新，包括近期社交平台上颇为热门的“蕉绿”。微信社群里，用户不再反复追问老订单，而是晒花、蹲盲盒和秒杀活动。王柯每天忙到半夜，只睡三四个小时，给他发消息要好几个小时后才能收到回复。
他总共做了近40场直播，到3月中旬时暂停了，“最近好多找上门的，没法直播，先处理好再继续”。
王柯在与雪豹财经社的对话中预计，2024年的业务量将达到原来的10%，3年内完成债务重组和业务转型，5年内在新的行业做到第一。在给雪豹财经社的一份书面回复中，他把文档命名为“经营反思”。
2024年是花加成立的第十年，也是王柯试图“重生”的第一年。
会成功吗？没有人知道答案。
“放弃肯定想过，困难太多，冷嘲热讽和各种上门要债的压力都会让人焦虑，走向崩溃边缘。但是理性看待，坚持下来对其他人和自己都有交代，这是最好的方式，痛苦只是短期的。”他这样总结道。
以下为王柯与雪豹财经社的对话实录（经编辑）：
01、最缺的不是钱，而是好团队
花加恢复经营背后，有哪些让你印象深刻的故事？
王柯：第一次突破自己的心理障碍做直播，要在直播间直面用户和供应商，去给大家解释我们遇到的问题以及后面的重启方案。直播前，我做了很多心理建设，就像《功夫熊猫》里的师父一样，不断跟自己说：peace，peace，peace。
一开始完全不懂规则，被封了好几次，后面就边做边学，什么事情都要经历从生疏到熟练的过程。我本来以为会被喷得狗血淋头，但结果比想的要好一些，很多用户和供应商还是能理解并给到支持的。
有的用户还有几十次的鲜花没配送，也以自己的方式支持我们，比如刷礼物、下单。最初没有经验，经常饿着肚子直播，有用户给我们送过吃的，还有个用户特意定制了一个朱炳仁的铜包子送给我们，寓意是蒸蒸日上。
当时可以说是四面楚歌，这些点点滴滴的支持对我来说真的是非常重要。
在这个过程中最难的是什么？谁给了你最大的帮助？
王柯：刚开始的时候最难，公司没有人、没有钱，我自己生活都有问题，还要面对供应商、用户、员工、投资人、银行。有一些人会找上门，如何处理这些问题——有的是情感层面，有的是法律层面，对我来说是最大的挑战。
给我帮助最大的，是家人和公司留下来的几个员工。作为垂直领域的公司，从产品、营销到供应链，每一个环节都省不掉，技术只能解决一部分问题，大部分都需要人做，留下来的人要付出更多的时间、精力和心血。在恢复业务过程中，还要面对很多诉讼，我们现在的法务是个新员工，在没有薪资承诺的情况下决定留下来陪我们度过最难的阶段。
公司目前有多少员工？那些把所有积蓄投入公司的高管们现在情况如何？
王柯：目前单量不大，只有不到10个人的团队在继续运营。高管们大多已经离开，大家都要生活。
现有员工拿的薪水只有以前的四分之一左右，等业务逐步上来会慢慢增加。大家留下来的唯一理由是不希望公司死掉，相信现在只是困难期，度过这段时间还是可以做成一家小而美的公司。人性很现实，但也有不现实的坚持。创业这么多年，什么人都见过，人性真的很复杂也很有意思。
王柯：具体数据不太方便透露，准确来说并没有达到预期，但是依然稳步增长，老用户的履约也在持续进行。
近期有尝试接洽新的资方吗？是否顺利？
王柯：没有找投资，目前花加最缺的不是钱，而是好的团队。而且找钱会分散精力，除非我确定钱可以解决问题。
如果说重新卖花只是花加业务重启的第一步，下一步是什么？有具体的计划和时间表吗？
王柯：首先要做到的是盈利，控制合理的规模。这个行业的利润率其实很低，维持用户体验和履约的基本成本，不能低于一年1000万，不然必要开支都付不起。也不能增长太快，除非有很长时间积累或者大量的钱去烧，否则会白白地教育市场，无法留存用户。
第一年肯定无法做到很高，主要是之前的体系被破坏殆尽，现在相当于在废墟上重建。2024年估计能做到之前业务量的10%，在明年开始前，我们必须完成花加正常的可持续性盈利，同时找到第二增长曲线。
02、商业模式还成立，但优势不再
当初还有另一个选择——直接申请破产，为什么没有这么做？过去半年有后悔或者想放弃的时刻吗？
王柯：申请破产最简单，但是我不想这么做。花加的商业模式其实是成立的，只是很难上市而已。踏踏实实服务好用户，降低不必要的成本，依然可以做成持续稳定发展的公司，这样对债权人来说有个交代，也是我对这段创业做一个较好的安排。
放弃肯定想过，困难太多，冷嘲热讽和各种上门要债的压力都会让人焦虑，走向崩溃边缘。但是理性看待，坚持下来对其他人和自己都有交代，这是最好的方式，痛苦只是短期的。
能否透露花加具体的债务金额？预计多久还完？
王柯：债务以亿为单位。如果顺利活下去，要很多年才能还完，这个过程需要耐心和机会。
其实我在花加的股份占比不到三分之一，但现在是我自己一个人在支撑，大部分债权人也知道公司倒闭清算对他们没有好处。所以我愿意坚持下去，重新做好，他们都是支持我的。
回过头看，花加在2020年前的成绩有几成来自投资热潮的红利？
王柯：这个没法估量，但资金不是最主要的影响因素。市场向上阶段带来的力量，不是靠砸钱就能做起来的。以为砸钱就能起那么大量，还能做那么多年，纯粹是没创过业的人的想法。
王柯：花加创立时，商业模式成立有三个条件。第一，物流更加成熟，鲜花可以通过物流突破空间的限制，不再局限于当地，而是覆盖全国。第二，移动互联网带来的红利，让营销成本下降。第三是行业信息差，当时整个鲜花行业终端消费价格很贵，信息不透明，中间环节过多。
这些条件，让我们轻易地拥有了降维打击的机会。
但目前来看，这几个优势确实已经不太明显了，所以花加的商业模式肯定不会像以前那样有优势。我也在继续摸索，寻找新的可能性。
你反思过过去花钱的方式吗？现在会有什么样的改变？
王柯：花加之前的钱主要花在探索用户体验上，并希望在这方面建立壁垒。后来的事实证明，这条路不好走。
回过头看，生鲜采购是一个需要亲自深入基层解决的问题。不同地区不同品种，涉及到的问题都不一样。比如，在云南好的采购，放到其他地区就不适应，要重新学习和建立知识体系、人脉关系。同时，履约体系应该更轻量化一些，找合适的团队合作，而不是什么都自己做，可复制性太差。我们花了大量时间、资金去探索，但最后和收益不成比例。
你自认为是不合格的管理者，多次因个人决策失误造成公司错失机会。最后悔的是什么？如果重来一次，结局会不同吗？
王柯：面对失败，第一个要做就是反思自己，不要在未来犯同样的错误，所以我会重点分析自己的决策问题。但具体而言，没有后悔的事情，我不会纠结这个。所以重来一次的假设不成立，更多还是看未来，不要浪费经验教训。
你有很多创业的朋友感到悲观和焦虑，你也一样吗？对花加活下去有多少信心？
王柯：只要创始人不愿意放弃，一家公司是很难死掉的。短期内，我对未来抱谨慎乐观的态度，不要求太高，虽有困难，但也能想办法活下去。
创业多年，我和很多不同层面、不同行业的人打过交道，一个基本的感受是，未来这个世界的复杂程度，会远超此前20年互联网和移动互联网高速发展的时期，AI技术和新全球化带来的变化会非常快地产生影响。
往长期看，我也对未来保持乐观。我给自己的目标是3年内完成债务重组和业务转型，5年内在新的行业做到第一。至于10年，目前还只是一个方向，没有明确的目标。
03、高速增长的机会变少了
你反对直播，但仍然在视频号直播卖花，为什么？你想清楚这件事的逻辑了吗？
王柯：不可否认，直播依然是流量成本相对最低、增长最快的渠道。现在做直播，是为了和用户、供应商面对面地直接沟通。另外，我也想直接参与直播的整个过程，寻找可能的机会点。
直播电商是以低价换流量，这会跟你舍弃低端市场、专做中高端市场的理念相悖吗？有利润空间吗？
王柯：国内直播卷得比较厉害，但还是有机会。直播更大的意义，是可以用更低成本做用户渗透。和很多传统电商平台相比，抖音的进入门槛比较低，有很多新用户可以渗透。抖音也可以降低一部分运营和渠道抽成的成本。
但流量成本正在逐步上升，对用户的长期维护也没有可持续性。
我们现在主要在视频号上直播，后面也会考虑去抖音，但只是作为渠道之一，目的是提升用户渗透率，在这里考虑利润没有意义。
各个渠道都在卷低价，为什么花加仍然专注做中高端市场？
王柯：中国的人口足够多，市场是非常多样化、多层级的，高中低端都有足够的市场规模，每个公司都可以根据自己的情况选择人群，构建自己的商业模式。
虽说从表面看在消费降级，但中高端消费并没有明显萎缩。具体是哪个人群在萎缩，还要更细分地去看，不能一概而论。你看最近几年，伯纳德·阿诺特（LVHM总裁兼CEO）好几次登上世界首富的宝座。
“白富美”群体也不排斥低价，她们还会为花加们兜售的生活方式支付溢价吗？
王柯：当品质差不多时，没有人会排斥低价，但当大家有能力去追求更高品质时，也愿意花高价。卷低价是因为能够做到低成本，我们也会在合适时机切入。更准确的说，应该是高速增长的机会变少，但消费不会消失，消费升级显然也不会消失。
巨头占据越来越多的市场份额，各类垂直电商都在被边缘化甚至消失。鲜花会是例外吗？
王柯：目前没有什么明确证据显示巨头已经占领市场，更应该说是平台参与的比较多。但在平台上相互竞争的，还是大大小小的商家。
对我们这样的垂直电商来说，在红利消失之后，如何构建核心竞争优势才是关键。
现在很多垂直电商也做得很好，只不过大家看到的都是明星公司。它们受行业环境影响，再加上盈利能力不够，出问题的比较多，但这并不代表垂直电商有问题。
王柯：市场永远在变化，机会也永远都有，只是需要我们去改变、去适应，掌握更多的主动权。还是有很多新机会的，比如出海、AI应用，以及曹县汉服这样有地域特色的项目。
想小而美确实更难了，但市场不好的时候，活下去是核心战略，市场好的时候还是要拼命往前跑。规模始终是核心竞争力当中非常非常重要的一点。
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