近年来，随着上级政策的变化，很多事业单位由一类单位转向二类单位，这给单位带来了一定的经营压力。面对这种转型，对人员的积极性也有了更高的要求，但是许多人员的意识仍停留在转型前，缺乏对创收的压力和危机意识，工作积极性不高。华恒智信根据调研多家事业单位的现状发现，出现这种问题的原因在于绩效考核不合理造成的，比如，传统的“德能勤绩廉”考核方式无法体现人员对单位创造的经济效益，无法拉开考核结果差距；考核以领导定性打分为主，考核流于形式；考核结果与薪酬挂钩幅度小，人员不重视考核，创收效益的压力没有传导等。

因此，为了实现自上而下的压力传导和提高人员对创收的积极性和主动性，绩效管理成为一种有效的手段。那么应该如何通过绩效管理有效解决呢？

一、引入分层分类的考核方法，优化考核体系

传统的“德、能、勤、绩、廉”考核方式已经不能适应转型后事业单位的需求，这种考核方式更侧重对人员的定性评价，无法体现人员工作职责的差异。因此，建议建立分层分类的考核方法、细化考核指标可以更好地反映不同岗位的工作要求。例如，对职能部门来说，应从内部人员满意度、团队协作能力、执行能力等方面进行考核。而对市场发展部门，则应重点关注经济效益、社会效益以及外部群众满意度等指标。同时，分层分类的考核方法有助于衡量员工间的绩效差距。人员之间的能力和表现存在差异，有的员工可能比其他员工更出色。通过细化考核体系，可以将员工的优劣进行明确评估，从而打破考核结果的平均主义，真实反映出员工的工作表现和能力水平，激励员工积极工作。此外，建立分层分类的考核方法还能够拉开薪酬差距。根据不同岗位的工作要求和员工的表现，可以给予不同的薪资水平，使员工的收入更加公平合理。

二、增加考核频次，引入积分制，对人员创收效益进行排名

在领导对人员进行定性评分缺乏公平性和客观性的背景下，建议增加考核频次，并通过积分制度对人员进行评价。这样不仅能够更准确地了解员工的工作进展，还能为年终考核提供数据基础。

首先，华恒智信建议将考核分为月度、季度和年度三个单位。每个单位的考核都根据相应的时间周期进行评定，以确保对员工的工作成果进行全面、持续的检验。这样可以更好地把握员工的表现情况，及时发现问题并促进改进。

其次，考核的重点应放在员工创造的价值上。比如在市场发展部门，可以根据员工引入展览的次数、展览效果、吸引的游客数量以及展览周边销量等数据来评估其工作表现。同时，还可以记录员工为博物馆创造的收益情况，以此为依据进行排名和评分。排名靠前的员工将获得更高的分数。通过对员工创收进行评价赋分，可以提高考核的公平性。这样不仅给人员提供了公正的竞争环境，也避免了因主观因素导致的不公平现象。

三、设置三级目标制，将考核与薪酬挂钩

在转型后，许多人员可能缺乏经营压力的意识，这对于单位的发展可能产生一定的影响。为了解决这个问题，建议引入三级目标制度，并将每一级别的目标与薪酬挂钩。通过这种方式来激励员工，使他们充分认识到自己的目标责任，从而提高工作积极性和执行力。

具体来说，三级目标根据难易程度和重要性进行划分，分为最高目标、中级目标和低级目标。与此同时，相应的薪酬也会有所变化。完成最高目标的人员可以获得丰厚的奖励，中级目标完成的人员能够获得不低于转型之前的薪酬，而低级目标的达成可能导致绩效工资的降低。

通过将考核目标与薪酬挂钩，也有助于传导压力。当员工之间都面临着相同的目标压力时，他们会相互影响和鼓励，共同努力实现目标。这将构建一种积极向上的工作氛围，促进团队合作和协作，从而提高整体工作效率和质量。

总之，在事业单位转型的过程中，往往会遇到一些共性问题，集中表现在，人员竞争压力小，无法转变意识。出现这个问题的原因归根结底是因为绩效考核不合理造成的，比如，绩效考核拉不开差距；考核以定性评价为主，缺乏客观性；考核与薪酬相关性低，无法引起重视等。只有根据转型要求，调整绩效考核，才能帮助单位对员工进行科学的评价，激发员工的主动性和积极性，从而实现长远发展。

近年来，随着上级政策的变化，很多事业单位由一类单位转向二类单位，这给单位带来了一定的经营压力。面对这种转型，对人员的积极性也有了更高的要求，但是许多人员的意识仍停留在转型前，缺乏对创收的压力和危机意识，工作积极性不高。华恒智信根据调研多家事业单位的现状发现，出现这种问题的原因在于绩效考核不合理造成的，比如，传统的“德能勤绩廉”考核方式无法体现人员对单位创造的经济效益，无法拉开考核结果差距；考核以领导定性打分为主，考核流于形式；考核结果与薪酬挂钩幅度小，人员不重视考核，创收效益的压力没有传导等。

因此，为了实现自上而下的压力传导和提高人员对创收的积极性和主动性，绩效管理成为一种有效的手段。那么应该如何通过绩效管理有效解决呢？

一、引入分层分类的考核方法，优化考核体系

传统的“德、能、勤、绩、廉”考核方式已经不能适应转型后事业单位的需求，这种考核方式更侧重对人员的定性评价，无法体现人员工作职责的差异。因此，建议建立分层分类的考核方法、细化考核指标可以更好地反映不同岗位的工作要求。例如，对职能部门来说，应从内部人员满意度、团队协作能力、执行能力等方面进行考核。而对市场发展部门，则应重点关注经济效益、社会效益以及外部群众满意度等指标。同时，分层分类的考核方法有助于衡量员工间的绩效差距。人员之间的能力和表现存在差异，有的员工可能比其他员工更出色。通过细化考核体系，可以将员工的优劣进行明确评估，从而打破考核结果的平均主义，真实反映出员工的工作表现和能力水平，激励员工积极工作。此外，建立分层分类的考核方法还能够拉开薪酬差距。根据不同岗位的工作要求和员工的表现，可以给予不同的薪资水平，使员工的收入更加公平合理。

二、增加考核频次，引入积分制，对人员创收效益进行排名

在领导对人员进行定性评分缺乏公平性和客观性的背景下，建议增加考核频次，并通过积分制度对人员进行评价。这样不仅能够更准确地了解员工的工作进展，还能为年终考核提供数据基础。

首先，华恒智信建议将考核分为月度、季度和年度三个单位。每个单位的考核都根据相应的时间周期进行评定，以确保对员工的工作成果进行全面、持续的检验。这样可以更好地把握员工的表现情况，及时发现问题并促进改进。

其次，考核的重点应放在员工创造的价值上。比如在市场发展部门，可以根据员工引入展览的次数、展览效果、吸引的游客数量以及展览周边销量等数据来评估其工作表现。同时，还可以记录员工为博物馆创造的收益情况，以此为依据进行排名和评分。排名靠前的员工将获得更高的分数。通过对员工创收进行评价赋分，可以提高考核的公平性。这样不仅给人员提供了公正的竞争环境，也避免了因主观因素导致的不公平现象。

三、设置三级目标制，将考核与薪酬挂钩

在转型后，许多人员可能缺乏经营压力的意识，这对于单位的发展可能产生一定的影响。为了解决这个问题，建议引入三级目标制度，并将每一级别的目标与薪酬挂钩。通过这种方式来激励员工，使他们充分认识到自己的目标责任，从而提高工作积极性和执行力。

具体来说，三级目标根据难易程度和重要性进行划分，分为最高目标、中级目标和低级目标。与此同时，相应的薪酬也会有所变化。完成最高目标的人员可以获得丰厚的奖励，中级目标完成的人员能够获得不低于转型之前的薪酬，而低级目标的达成可能导致绩效工资的降低。

通过将考核目标与薪酬挂钩，也有助于传导压力。当员工之间都面临着相同的目标压力时，他们会相互影响和鼓励，共同努力实现目标。这将构建一种积极向上的工作氛围，促进团队合作和协作，从而提高整体工作效率和质量。

总之，在事业单位转型的过程中，往往会遇到一些共性问题，集中表现在，人员竞争压力小，无法转变意识。出现这个问题的原因归根结底是因为绩效考核不合理造成的，比如，绩效考核拉不开差距；考核以定性评价为主，缺乏客观性；考核与薪酬相关性低，无法引起重视等。只有根据转型要求，调整绩效考核，才能帮助单位对员工进行科学的评价，激发员工的主动性和积极性，从而实现长远发展。