【客户行业】休闲旅游

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

北方某市休闲旅游公司是国资委批准成立的企业，是一家以从事公共设施管理业为主的企业，致力于发展经营旅游观光、乡村旅游资源的开发、健身休闲活动等产业领域的资源，通过资源和品牌的结合，打造了众多综合性强的休闲产业品牌，为当地文旅行业的发展添砖加瓦。自成立以来，该公司不断寻求发展，设置了多个不同商业板块的下属单位。近几年，文旅行业呈现出明显的上升趋势，某商业综合体作为公司投资打造的品牌代表应运而生。该商业综合体集酒店服务、光影演艺、“博物馆+”商业、剧本娱乐四大业态于一体的大型文商旅综合体。自成立以来稳定发展，其演艺活动在中秋期间成功出圈，得到广泛好评，也获得了旅游科技试点单位等多项优秀荣誉。

随着商业综合体的不断发展，管理问题逐渐凸显。绩效考核方面的分歧成为上下级单位之间的矛盾焦点。公司自成立以来专注于文旅领域，认为取得了客流量和营收上的显著成绩，但上级单位却认为这是大量成本投入后的结果，不是下属单位的努力。双方对于考核指标和方式存在分歧，如何衡量努力结果和投入成果成为重要问题。下属单位认为新产业需要时间发展，不能贸然以盈利为唯一考核标准；而上级单位希望尽快收回前期投入并偿还贷款，设置强调利润的考核方式。如何平衡长远发展和短期收益成为摆在双方面前的难题。为解决这一问题，上级单位决定邀请专业的人力资源专家——华恒智信，帮助进行绩效考核管理。

【问题分析】

经过对商业综合体现有绩效考核制度的研究，结合实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司对下属单位在绩效考核方面存在三方面的问题。

一、总部和下属公司在考核指标方面难以达成一致

项目组通过调研了解到，由于上下级单位可能会有不同的视角和利益诉求，导致在选择考核指标时产生分歧。下属公司认为营业收入或客流量是比较合适的指标，因为他们已经通过努力吸引了客流，从无到有逐步开展了运营工作。在刚开始投入建设的第一年，形成纯利润确实有一定困难，因此他们认为利润指标并不适合用来评估他们的工作表现。而总部则持有不同观点，认为投入了这么多人力物力财力打造的商业综合体，营业收入或客流量的指标相对容易实现，不足以全面评价公司的经营绩效，而利润指标更能够反映下属单位的盈利能力和长期发展潜力。

二、考核目前缺少历史数据，无法准确设置

项目组深入现场调研了解到，上下级单位对于考核目标的设定存在分歧，特别是由于缺乏历史数据作为参考，目标设定变得更加困难。下属单位可能认为应该先尝试运营，逐步适应市场，而不应该给自己设置过高的目标。而上级公司可能希望可以尽快开始盈利，因为他们已经为该商业体投入了大量资源和资金。这种情况下，双方之间的分歧可能会导致对未来发展方向的看法不一致，影响企业整体的运营和发展。因此，如何解决缺乏历史数据的情况下的绩效考核目标设置成为一个亟待解决的问题。

三、考核结果与薪酬的挂钩存在不合理之处

通过访谈了解到，目前各下属单位的考核结果主要和公司领导的薪酬挂钩。由于该商业综合体承担了较大的成本，运营初期难以盈利，如果依据上级公司的薪酬总额管控办法，没有盈利的市场化企业，领导人的薪酬是低于内部其他同级公司的领导。因此该商业综合体的领导对目前的薪酬机制提出质疑，认为对于新公司的领导来说，自己可能承担着更多的风险和责任，却并没有获得相应的回报，如果自己在公司建设和业务拓展方面做出了积极贡献，即使暂时没有盈利，也应该得到应有的认可和奖励。所以下级单位领导希望有新的办法来评估他们的工作表现和付出。

【解决方案】

在对该公司下属单位绩效考核的现状问题进行初步了解后，专家老师结合下级单位发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、建立EVA考核，考虑营收和成本

针对考核指标难以确定的问题，团队提出了一种新的考核方式——EVA（经济增加值）考核制度。这种考核方式不仅考虑营收，还要充分考虑成本因素，以实现更加全面的绩效评价。面对商业综合体刚刚成立的情况，如果将建设期的成本纳入新公司的考核指标中，往往会给公司的稳健发展带来不小的压力与困扰。因此，我们提出了EVA考核制度的建议，即在考核企业绩效时，除了考虑营收外，还需要将相关成本进行合理扣减。

以一个商场为例，如果该商场在市场上出租，能够取得的收益，应被视为一种成本进行扣除。此外，在EVA考核制度下，还需要对使用的人工成本进行扣除。企业在日常运营中，离不开员工的辛勤付出，而员工的工资成本也是企业绩效考核中不可或缺的一部分。通过将相关成本进行扣除，可以使企业管理者更加清晰地把握企业实际运营情况，更好地了解企业的人力资源投入和产出比例，也有利于更全面地评估企业的盈利能力。

二、引入行业对标，设置多级目标

在商业综合体成立的初期，由于缺乏历史数据的参照基准，制定有效的考核目标成为一项挑战。因此，项目组专家提出了引入行业对标和设置多级目标的建议。通过了解本地同行业的平均水平，可以帮助公司了解行业整体水平和自身的位置。

将本地同行业的平均水平作为考核指标，将省级行业最高水平作为最高目标，通过设置多级目标，让下级公司不仅有了一个比较容易实现的目标，同时也有了一个更具挑战性的远期目标，可以激励公司持续进步，不断提升自身的竞争力和绩效表现。

三、将每年EVA考核后变动值作为奖惩依据

针对考核结果与薪酬的挂钩存在不合理的问题，项目组建议，改变过去以绝对值作总额决定激励的依据，而是将变动值作为奖惩依据可以更好地反映出管理者的实际表现和贡献。以每年的EVA考核结果为基准，公司可以对比上一年度的表现，逐步改进激励机制。例如，如果公司在成本降低、收益提高等方面取得进步，可以给予相应的奖励；反之，如果存在进展不明显或者退步的情况，也可以进行相应的惩罚或改进措施。

【总结】

在本项目中，随着商业综合体的不断发展，管理问题逐渐凸显，特别是表现在绩效方便。比如在考核指标的选择方面，上下级单位难以达成一致；由于下级公司是新成立的，没有历史数据作为参考，所以目标制定比较困难；下级公司考核结果与公司领导薪酬挂钩，存在一定的不合理。针对这些问题，华恒智信建议建立EVA考核制度；引入行业对标、设置多级目标；将每年EVA考核后的变动值作为奖惩依据。通过这些措施，能够帮助下级公司建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够揭示员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。

【客户行业】休闲旅游

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

北方某市休闲旅游公司是国资委批准成立的企业，是一家以从事公共设施管理业为主的企业，致力于发展经营旅游观光、乡村旅游资源的开发、健身休闲活动等产业领域的资源，通过资源和品牌的结合，打造了众多综合性强的休闲产业品牌，为当地文旅行业的发展添砖加瓦。自成立以来，该公司不断寻求发展，设置了多个不同商业板块的下属单位。近几年，文旅行业呈现出明显的上升趋势，某商业综合体作为公司投资打造的品牌代表应运而生。该商业综合体集酒店服务、光影演艺、“博物馆+”商业、剧本娱乐四大业态于一体的大型文商旅综合体。自成立以来稳定发展，其演艺活动在中秋期间成功出圈，得到广泛好评，也获得了旅游科技试点单位等多项优秀荣誉。

随着商业综合体的不断发展，管理问题逐渐凸显。绩效考核方面的分歧成为上下级单位之间的矛盾焦点。公司自成立以来专注于文旅领域，认为取得了客流量和营收上的显著成绩，但上级单位却认为这是大量成本投入后的结果，不是下属单位的努力。双方对于考核指标和方式存在分歧，如何衡量努力结果和投入成果成为重要问题。下属单位认为新产业需要时间发展，不能贸然以盈利为唯一考核标准；而上级单位希望尽快收回前期投入并偿还贷款，设置强调利润的考核方式。如何平衡长远发展和短期收益成为摆在双方面前的难题。为解决这一问题，上级单位决定邀请专业的人力资源专家——华恒智信，帮助进行绩效考核管理。

【问题分析】

经过对商业综合体现有绩效考核制度的研究，结合实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司对下属单位在绩效考核方面存在三方面的问题。

一、总部和下属公司在考核指标方面难以达成一致

项目组通过调研了解到，由于上下级单位可能会有不同的视角和利益诉求，导致在选择考核指标时产生分歧。下属公司认为营业收入或客流量是比较合适的指标，因为他们已经通过努力吸引了客流，从无到有逐步开展了运营工作。在刚开始投入建设的第一年，形成纯利润确实有一定困难，因此他们认为利润指标并不适合用来评估他们的工作表现。而总部则持有不同观点，认为投入了这么多人力物力财力打造的商业综合体，营业收入或客流量的指标相对容易实现，不足以全面评价公司的经营绩效，而利润指标更能够反映下属单位的盈利能力和长期发展潜力。

二、考核目前缺少历史数据，无法准确设置

项目组深入现场调研了解到，上下级单位对于考核目标的设定存在分歧，特别是由于缺乏历史数据作为参考，目标设定变得更加困难。下属单位可能认为应该先尝试运营，逐步适应市场，而不应该给自己设置过高的目标。而上级公司可能希望可以尽快开始盈利，因为他们已经为该商业体投入了大量资源和资金。这种情况下，双方之间的分歧可能会导致对未来发展方向的看法不一致，影响企业整体的运营和发展。因此，如何解决缺乏历史数据的情况下的绩效考核目标设置成为一个亟待解决的问题。

三、考核结果与薪酬的挂钩存在不合理之处

通过访谈了解到，目前各下属单位的考核结果主要和公司领导的薪酬挂钩。由于该商业综合体承担了较大的成本，运营初期难以盈利，如果依据上级公司的薪酬总额管控办法，没有盈利的市场化企业，领导人的薪酬是低于内部其他同级公司的领导。因此该商业综合体的领导对目前的薪酬机制提出质疑，认为对于新公司的领导来说，自己可能承担着更多的风险和责任，却并没有获得相应的回报，如果自己在公司建设和业务拓展方面做出了积极贡献，即使暂时没有盈利，也应该得到应有的认可和奖励。所以下级单位领导希望有新的办法来评估他们的工作表现和付出。

【解决方案】

在对该公司下属单位绩效考核的现状问题进行初步了解后，专家老师结合下级单位发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、建立EVA考核，考虑营收和成本

针对考核指标难以确定的问题，团队提出了一种新的考核方式——EVA（经济增加值）考核制度。这种考核方式不仅考虑营收，还要充分考虑成本因素，以实现更加全面的绩效评价。面对商业综合体刚刚成立的情况，如果将建设期的成本纳入新公司的考核指标中，往往会给公司的稳健发展带来不小的压力与困扰。因此，我们提出了EVA考核制度的建议，即在考核企业绩效时，除了考虑营收外，还需要将相关成本进行合理扣减。

以一个商场为例，如果该商场在市场上出租，能够取得的收益，应被视为一种成本进行扣除。此外，在EVA考核制度下，还需要对使用的人工成本进行扣除。企业在日常运营中，离不开员工的辛勤付出，而员工的工资成本也是企业绩效考核中不可或缺的一部分。通过将相关成本进行扣除，可以使企业管理者更加清晰地把握企业实际运营情况，更好地了解企业的人力资源投入和产出比例，也有利于更全面地评估企业的盈利能力。

二、引入行业对标，设置多级目标

在商业综合体成立的初期，由于缺乏历史数据的参照基准，制定有效的考核目标成为一项挑战。因此，项目组专家提出了引入行业对标和设置多级目标的建议。通过了解本地同行业的平均水平，可以帮助公司了解行业整体水平和自身的位置。

将本地同行业的平均水平作为考核指标，将省级行业最高水平作为最高目标，通过设置多级目标，让下级公司不仅有了一个比较容易实现的目标，同时也有了一个更具挑战性的远期目标，可以激励公司持续进步，不断提升自身的竞争力和绩效表现。

三、将每年EVA考核后变动值作为奖惩依据

针对考核结果与薪酬的挂钩存在不合理的问题，项目组建议，改变过去以绝对值作总额决定激励的依据，而是将变动值作为奖惩依据可以更好地反映出管理者的实际表现和贡献。以每年的EVA考核结果为基准，公司可以对比上一年度的表现，逐步改进激励机制。例如，如果公司在成本降低、收益提高等方面取得进步，可以给予相应的奖励；反之，如果存在进展不明显或者退步的情况，也可以进行相应的惩罚或改进措施。

【总结】

在本项目中，随着商业综合体的不断发展，管理问题逐渐凸显，特别是表现在绩效方便。比如在考核指标的选择方面，上下级单位难以达成一致；由于下级公司是新成立的，没有历史数据作为参考，所以目标制定比较困难；下级公司考核结果与公司领导薪酬挂钩，存在一定的不合理。针对这些问题，华恒智信建议建立EVA考核制度；引入行业对标、设置多级目标；将每年EVA考核后的变动值作为奖惩依据。通过这些措施，能够帮助下级公司建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够揭示员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。