内容源自章新波在2024劳动力管理大会发表的《从控制型降本到赋能型增效：盖雅人效数字化背后的七大常理》主题演讲
大家常常一听控制型降本就觉得是很负面，这也是为什么今天我要提到赋能型增效。
过去几年发生的变化相信每个人都有体感，盖雅也与大量的客户在交流人效管理相关的话题，也发现了企业人效提升过程中的一些常见误区。面对这些误区，我们能否回到本质，回到本源去思考人效管理发生的变化。
所以今天我的演讲主题是人效管理背后的七大常理，因为我们犯的大多数人效的错误都是管理上常识性的错误。
人效提升，回到常理
昨天下午和一位客户喝咖啡，他和我提到：
他的团队50个人，老板说我要降本裁员，他做了一个方案，对老板说我们部门可以裁12个人，然后老板说“留12个。”他当时就很懵，为什么只留12个？为什么要裁员？有很多事情没有想清楚。
网上每天也有大量的新闻，过去可能每月、每周，现在是每天都有因为降本增效引发的故事。但降本增效背后的逻辑是什么？大家聚焦在降本这件事情，那“本”到底是什么？
德鲁克先生1985年写了一本书叫《为成果而管理》，这本书把降本增效讲得非常透彻，在书里他讲了一句话，即成本只有一种，就是把活动给砍掉。因为砍掉某项活动效率就必然会提升，效率提升必然会降本，但是降本不一定会增效，降本的前提是要找到那个活动。未经审视的乱砍成本，直接砍下去可能就砍到了大动脉，本来可以赚钱获利的事情，因为降本反而盈利下降了，所以一定要理清楚要降的是什么本。
德鲁克先生认为成本包括效益性成本、支持性成本、监察成本、浪费成本。其中，浪费成本要全部砍掉，支持性成本和监察成本如何做到最小化？效益性成本应该要加大投入。
只要理解了，我觉得人效提升不应该是特别困难、特别复杂的难题，应该是个常理。就像西方人说太阳底下没有新鲜事，我们中国讲的是万变不离其宗。人效管理的“宗”在哪？
经济学认为这个宗就是「人就是在给定的约束条件下追求自己利益最大化」，人都是利己的。对老板而言，利己就是我少付钱你多干活；对员工来说，利己就是钱多事少离家近。这两者谁要先发生改变？一定是老板先换位思考。
员工来上班就是来挣钱的，老板如果想让员工多干活，那就要想想如何让员工有好处？也就是让员工觉得在对自己有利的情况下得出你想要的结果，在自我实现中为企业创造价值。但员工想要什么？我们有时候说员工要忠诚于企业，有些人狭隘到要忠诚于老板个人。
但员工永远不会忠诚于企业，也不会忠诚于个人。从长期来讲，优秀的员工只忠于他个人的职业。所以老板和企业要做的事情让他在你这家公司能发挥好他的职业。
在这里，我想和大家分享两家企业，一个是茑屋书店的创始人，有超过一半的日本人都是茑屋书店的客户，一个是维珍的创始人布兰森，他是乔布斯的偶像。他们所做的共同的观点就是我要努力干活，使我的公司配得上我的员工。因为员工越优秀，职业发挥得就会越好，企业人效自然也就越高。
其实利他这件事古往今来很多大家都提到了，甚至从管理学的角度上也都是一百多年前的常理，有文字以来所有的人性都是一样的。
例如一百多年前的泰勒，大家一听泰勒，这就是公司剥削员工的鼻祖，这是最大的误解。如果你翻开他的《科学管理原理》，会发现第一句话是这样写的：管理的主要目标应该使雇主的财富最大化，同时使每一位雇员的财富最大化。
我摘录了几句话为大家提供参考，例如要给雇员符合他的天赋和聪明才智的工作，不能以最小的工资去获得他最大的产出。当年福特遵循了泰勒的管理方法，2013年福特的效率大大提升，2014年他立即全员加薪100%。
所以财富最大化一定是劳动生产率最大化的结果，劳动生产率也正是我们所提倡的人效概念，人效本质上就是劳动生产率，即劳动者在单位时间创造价值的效率，翻译成英文就是Workforce Productivity，这是麦肯锡人效实验室所提出来的人效定义。
这个定义又发生了两个变化。一是分母的变化，过去提人效都是人均多少，实际上在泰特时代，分母用的是工时，用工时衡量效率是最客观的状况。 泰勒当时的科学管理实验实际是希望员工能够早下班，缩短工作时间，让员工的体能和效益得到更好地平衡。反而现在的“996”，拉长工作时间，进入了人效的误区。
谈7个常理之前，我们要先看看人效提升的框架，我们在《人效九宫格白皮书》中提到了B-TOP的模型，认为在人效上跟四个大的关键词是相关的。
首先是Business，即方向、战略、经营理念，是不是在做一件正确的事？然后就是TOP，TOP把事情做对，生产工具、生产关系、组织效能以及劳动者，这些因素是不是做对了？ 接下来的分享，我会把大量的精力可能会集中在P上，T和O也会与大家分享一些例子。
常理一：企业高人效的背后是隐形冠军战略
战略必然跟宏观环境相关，最典型的就是康波周期，这是苏联的经济学家提出的四个阶段，繁荣、衰退、萧条和复苏。 康波周期大概五六十年一个周期，与中国人说的“三十年河东，三十年河西”不谋而合，同样是60年一个周期。只是西方讲得更加逻辑化，我们讲得更加意会。
现在我们处于哪个阶段？我想大量的人都认为是衰退和萧条期。 所以，对于现在的环境，我们用一个词，叫确定性悲观。 确定性悲观是坏事吗？对于个体、对于微观来讲或许是个坏事，但我认为是好事，过去我们做决策很难往往都是因为不确定性，现在是确定性的，所以我们做出的决策的正确性会大大提高。
那么，在确定性悲观的环境下企业该如何做战略选择？ 在这个存量时代，大量企业的战略选择都是聚焦。聚焦有两个特点，聚焦在主航道、主赛道上，把资源全压上去，同时做到全球化，至少做到全球前三，你所在大陆第一名。西蒙教授讲，隐形冠军的人效水平远高于世界500强，隐形冠军的企业寿命也远长于世界500强，百年以上的隐形冠军非常多。
过去我们说要做难而正确的事，我的观点略有不同，我们应该去做对别人很难，但对你不难且正确的事。至少要花80%的精力在后者，不要把80%的精力成本投在难而正确的事情上。这时你的方向正确、你的战略政策和人效才会大大提升。
盖雅的战略选择就是做全球化的劳动力管理套件，帮助专精特新的隐形冠军企业全力开拓海外市场。 盖雅从2015年开始陪伴我们的客人到东南亚，到日韩，到欧美，到墨西哥，到塞尔维亚，截止目前，我们大概已经服务了客户在29个国家和地区，帮助他们在当地的劳动力实现数字化管理。基于过去十年的经验并联合合作伙伴，我们也希望为大家提供一个完整的套件，帮助大家在出海过程中、在数字化落地过程中有极高的保障。 目前，我们可能也是唯一一家因为出海能力而登上央视《朝闻天下》登了5分钟硬广的一家HR SaaS的公司。
常理二：人效提升，学会看财务报表
第二个常理，就是人效管理过程中，大家有没有好好去看一下你的财报？从数据分析人效的浪费到底在哪里？ 会议开始前，我与一位客户在交流，他说我们集团特别大，但真正一梳理发现有很多成本完全在浪费，一边在裁员，另一边在浪费。 那么，对公司而言，大量公司都是社会化公司，我们公司不应该追求你的净利有多高，你应该追求毛利有多高，把大量的精力再投资回去。 对每个部门而言，主管要先分清楚在财务报表里面你是属于成本部门还是属于费用部门，成本部门也不是都要硬砍成本，生产成本不能乱砍，职业员工也不能乱砍。 如果是费用部门，那就要强调完成率，如果是销售部门，不在意你的成本是多少，在于你的结案率是怎么样，市场部门转化率怎么样？ 总之，降本降的一定是无效成本，增效增的是单位效率，把成本降下来是因为你做到了标准化，单位效率变高。
对盖雅而言，我们也希望能够从财务视角帮助大家管理好成本。 很多公司都在关注成本是不是算清楚了？毛利是不是真的对？尤其毛利中的工时成本是不是真的分摊清楚了？到底哪些成本是研发费用还是人工成本？ 盖雅的「劳动力账户」就是帮助企业能够把业人财管理结合起来，例如这个月某车间或某门店花掉1000小时的加班工时，劳动力账户不仅要把1000小时加班结果算出去，而且要知道这1000个小时的加班成本分配给哪个部门、哪家客户、哪个项目、哪个产品。只有这样，每个客户、每个产品、每个项目的毛利才会真正地清楚。 同时，通过人效看板可以把大量的业务数据和工时数据清晰的呈现出来，以工时作为分母的人效数据放到一个面板上为大家提供参考。
最后回到人身上，从“人”的角度，我们认为推动人效提升的有六大关联因子。 右边是管控视角的三个因子，员工数量是多少？裁员就是最直接的体现；结构方面，外包员工有多少、自有员工有多少、一线员工有多少、办公室员工有多少、普通员工有多少、管理者有多少，如何调结构让组织变得更健康；成本上是用实习生、应届生，还是用更贵的人力，还是到海外用更低的劳动力成本。
左边的三个因子是从赋能的角度出发的，每个人来到公司，投入他的时间、技能和动能，你用得好不好，能不能人尽其才，把他们的时间发挥到更高效率，而且是要在员工不累前提下考虑这个事情。这也是我们提出来控制型降本的方向应该往持续健康发展的、赋能型增效方向去考虑。 真正地谈人效管理时，我们希望大家能从控制型降本到赋能型增效，我们希望缩减员工工时的投入，增加技能，提升动能。这时，人是作为主体被赋能，被发展，被优待的，被视为员工的一分子去看待的。
常理三：高动能、高产出、高回报的飞轮效应
飞轮效应也是一个常理，最早亚马逊提出来，他们认为只要客户体验好，客户体验越好流量就越多，流量越多卖家也会越多，卖家越多就能提供更多的产品，产品越多客户体验就会越好，然后飞轮就自动转起来了，所以我们要把大量的精力聚焦在如何让我们的客户体验更好。
海底捞也是同样的逻辑，让员工的精神和物质保障越高，可以对客户的服务就好，客户服务好效益就会提升，效益提升就有更多资源投入到员工的保障当中去，就形成了飞轮效应，双手去创造他的价值。
回到人的视角，我们如何构建人效飞轮。我们要先看员工和公司如何连接的。 马云之前在湖畔大学讲课的时候说，我用工资购买员工的时间和员工的才华。 实际上我们还购买了一样东西就是员工意愿，你花了时间，员工也有能力，但是如果没有意愿，也可能不是最高效的。基于员工在公司付出三个东西——时间、才华、意愿，我们提出了一个劳动者身上的效能飞能。
当有高产出时，如果获得的回报不够，效能飞轮也会断掉，高回报才会产生高动能，有了高动能又会付出更多，高动能、高产出、高回报，效能飞轮才会运转起来。 所以，我们不要总想让员工付出更多，让员工付出自己无限的时间、无限的才华和无限的意愿，也要给员工高额的回报。 基于飞轮效应，我们也形成了劳动力管理的解决方案，即盖雅赋能发展型劳动力效能提升套件。我们希望把员工的时间、技能和动能通过数字化的方式落地下来，帮助企业的人效飞轮真正地转起来。
常理四：飞轮效应的敌人-- 劣币驱逐良币
飞轮效应也是有敌人的，我认为劣币驱逐良币是飞轮效益最大的敌人，这也是我们管理者制定规则时最大的误区。 举一个非常简单的案例，我们细想自己的规则是不是这么设计的？比如你有一个紧急的订单很着急，大家都赶紧来帮我把订单完成，及时交货，参与这个订单的工时是两倍工资。然后公司里头可能有三类人，良币、劣币和平庸的人。
•良币说：加快速度干，原来需要两个小时完成的，1.5个小时干完，所得收入：1.5*2。
•劣币说：还有这等好事？？原来需要两个小时完成的，3个小时干完，所得收入：3*2
•庸币说：发现还有劣币这种骚操作，2.5个小时干完，所得收入：2.5*2
这样的结果会是什么？良币不愿意干就走了，劣币越来越多。当然解决这个方式也很简单，把结果变成效率奖金或者是提高单件单价。我们想想自己公司里的激励机制是这样的吗？是不是有类似性？只要你觉得公司里存在大锅饭，那背后大概率就是设计了劣币驱逐良币的规则设计。
大家觉得劣币很多，我们就要惩罚劣币的行为吗？这实际是过去做人效管理时非常大的误区，导致大家相互对抗。 人效提升的首要出发点不是惩罚劣币，而是去发现良币，我们应该让更多的庸币变成良币，而不是让更多的良币变得平庸。
劣币驱逐良币背后有这三个原因，根本原因是人性的自私，这个经济学已经定义了，我们无法改变，直接原因是因为你有套利空间，间接原因是套利成本很低。如果没有惩罚措施、套利成本很低，那为什么不这么干？ 所以解决劣币驱逐良币的方法也很简单，就是把大量的数据实时、公开、透明结束，公开透明是取得信任最简单的方案，彼此公开会让彼此的信任程度大大增加，就不会产生猫腻。
我们对产品的定位就是「实时可量化的人效提升」，希望把实时可量化体现在系统中，让管理者和员工都能随时可以看到结果，看到过程，看到别人。 只有看到结果才有掌控感，能够看到过程才有这种安全感，他能够看到别人才有公平感。员工拿5000块钱的奖金不见得是公平的，只有发现努力干活拿5000，旁边哥们儿不努力干活拿2000他才会觉得公平，如果他拿了5000，旁边哥们儿混日子也拿了5000，他这5000块奖金也是不香的。
但在“卷”员工之前我们要先卷流程再卷管理，最后才是员工，而且要健康合规地去“卷”。
常理五：耶克斯·多德森“倒U型”压力曲线
提到人效，势必要谈到人的承受压力，但是高压力就一定能带来高人效吗？心理学中有一个“压力曲线”，就是耶克斯·多德森“倒U型”压力曲线。 简单来说就是压力与工作表现之间的关系并不是线性的，而是呈现出一种倒U型。适度的压力可以提高工作效率和表现，但过高或过低的压力都可能导致工作效率的下降。尤其对于那些困难的、复杂的工作，压力更是相对偏低的。
如果管理者一味强调员工应该主动加班、总是要求员工无私奉献，这种长期的高压工作环境可能导致员工过度疲劳，丧失动力。 相反，如果给予员工尊重和关怀，不仅能提高他们的工作满意度和忠诚度，员工也会更有效率和创新性，即便面对压力也能积极应对。
盖雅谈人效，看重的就是从管控到激发的过渡。我们在管理做服务，做数字化落地的时候，就希望把员工每个人的标签属性、技能、爱好、情绪能够把他数字化，让每个人能够享受多元化上班的需求。例如知道某位员工愿意多干，承压能力强就可以多安排（合规前提下），年纪大可以让他尽量上早班，年轻人尽量别让他上早班，他们喜欢晚上工作。
总之，通过数字化满足员工多元需求，而不是一刀切。
常理六：近因、损失厌恶、幸福适应效应
心理学上每个人心理状态都不一样，这也是影响效率的很重要的因素。刚才提到激励的状况，每个人对事物的感觉都不一样，比如近因、损失厌恶、幸福适应效应。 比如有多个消息，怎么向老板汇报，让对方心里爽一点？答案就是好消息是一个一个说，坏消息一次性说完。这个大家都懂，也是常理。 但是回到公司管理，员工异常和员工激励是怎么传达呢？
通常的情况是，员工一旦发生迟到、早退、旷工或者是发生任何异常行为，我们会立马盯上去，你今天为什么这种表现，今天为什么迟到？但是员工干得好的时候要给他的激励却没有这么及时，常常是月薪，甚至季度、半年度才回馈给他，甚至很多公司员工说我拿到奖金，我不知道这个奖金怎么来的。这些行为都会让人效飞轮飞不起来。
因此，我们向越来越多的客户呼吁，应该把我们的激励变成即时的激励。并不是说把所有的科目变成即时激励，至少把奖金、薪酬里面能被及时激励的科目拿出来做及时激励，让员工感受到脉冲式的正向反馈。
常理七：基于运筹学的有效计划和调度
现在AI是热门话题，大家对AI也是既惶恐又期待。我认为不必惶恐。 举个小例子，有一次我住的一个酒店特别有意思，房间里给我放了一张卡片，而且以“章新波帅”这四个字作为首字母写了一首藏头诗，是手写的。后来我就好奇问怎么做到的，他们回答说是服务人员用AI工具帮忙写的。
在AI的帮助下，原来没有这个能力水平做这件事的服务员，也能把这件事高效地做好了。所以我坚信未来AI一定不是替代人，而是把人的边际的空间不断放大。原来每个人有天花板，我们加上AI以后天花板会大大拉高。 在人效领域，AI的价值也值得挖掘，尤其对于劳动密集型的行业企业来讲，不管人也好，还是物品也好，还是资源也好，在做大量资源优化的调度。公司里面存在浪费，浪费是因为没有合理的利用，这个时候我们可以借用AI算法能力，帮我们用合适的人在合适的时间从事合适的岗位，拿到合适的报酬。这就是基于运筹学的AI技术运用。
智能排班可以说是劳动力管理领域技术的皇冠，它的逻辑就是在约束的条件下尽可能实现人力的合理调度。这与过去相比又发生了一些变化。过去人力充足，劳动力成本低的时候人其实是被物化的，人是以成本导向在排班工具里面被使用的，现在人是变得激发的。
举个简单的例子，10年前我们客人找我做智能排班时的逻辑是这样的：我们公司有10000人，但是我感觉8000人就够了，你用智能排班帮我算一算哪2000人是浪费的，这是过去的需求。 现在的需求则是这样的：公司只有8000人，但是任务感觉好像需要1万人，你能不能帮我算一算怎么让8000人把10000人的活干了，然后发9000人的工资。因为通过算法发现这8000人并不需要额外增加加班也可以把活干完。 智能排班就是硬规则及合规的前提下，真正把人的效能发挥好，让员工有更多的收入，让企业成本最优，效率更高。
为什么能够实现双赢，8000人也能把10000人的活干完？这是基于两个社会现象的变化。 首先，过去很多时候人和岗位是绑定的，一个萝卜一个坑，到现在劳动者的素质大大提升，现在劳动者可能是过去30年、40年劳动者2倍、3倍的能力，掌握的技能也越来越多，人已经从他的岗位中解放出来了，一个萝卜可以占多个坑了，就看我们有没有给他这个机会。
其次，同时社会结构的变化让零工逐渐兴起，劳动关系变化，发现多个萝卜可以到一个坑。在这个过程中，假设你们公司每个人有5种技能，每种技能高中低不等，如何用AI的方式把技能和任务连接起来。
最后，我想说的是，AI的工具并不难找，难的是要找到运用的场景，找到真正能够落地产生效益的场景。 现在每天在零售、餐饮、制造、医院、物流各个领域有100万人的工作安排是由我们的智能排班工具来完成的。我把它形容给到初级管理者的导航软件，基于我们的目标，是要成本最低？是员工满意度最高？还是客户满意度最高？AI算法可以告诉我一个最优解。
上述内容就是我基于盖雅自己和客户做人效管理的经验，然后梳理得出的常见的7个人效管理误区和背后常理，希望对大家有帮助。
真实情况远不止于这些，在管理学上有很多的理念已经被实践证明是对的，我们应该更多尊重这些规律，中国企业家或者中国的管理者们有时候喜欢用经验，或者用某个部门的成功案例想推广到全部，我们应该从经验升华到规律，升华到定理，找到真正本质的东西，这个本质的东西在常理本质当中真正找到管理方法，找到管理方法之后用数字化的方式把它落地。
我从来不认为人效提升是困难复杂的事情，他应该回到常理，回到规律上就会变成非常容易的事情。
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