忙于全球化布局近一年，向文波终于在公司位于沈阳的基地稍作停留。望着窗外纷飞的雪花，他终于难得悠闲地喝了杯咖啡，开始细想下一步三一的征途。

就在今年2月，这位三一集团的总裁以预算2亿美元的总额，和巴西圣保罗州政府达成在该州建设工程机械生产基地的投资计划。由此将企业带入了海外扩张的第四站。至此，加上之前投资印度、美国、德国之后，三一已经完成了其在全球的3/4布局。“我们设想下一步再投资非洲，到那时候，我们的全球化布局才算基本搭建完成。”向文波对《经理人》表示。

但近一年来，随着中国企业国际化道路强化，引发了诸多国际争议，尤其是西方对中国提出的“‘中国创造’走向全球”特别警惕。对此，一向快人快语的向文波向中国企业忠告：“在海外，我们要少谈中国制造、少谈中国创造，我们要把中国产品做成在投资国的本土品牌。”

其实，三一不仅在向海外扩张中需要有异于其在国内的强硬作风，同样在企业日益做大、做强的时候，来自国内市场的不确定、同业技术竞争、决策精准与否、社会责任等构成的经营与管理风险也不容小觑。而作为三一的喉舌，向文波最容易走上风口浪尖。

需求倒逼产能扩张

金融危机对于大多数企业是祸，但未必不是有些企业之福。三一所处的工程机械行业在国家经济刺激计划与高铁建设的影响下，增长加快。旗下上市公司三一重工财报显示，前3季度实现营业收入259亿元，较上年同期增长82.45%；净利润44.5亿元，较上年同期增长124.70%，受此影响，其股价在10月20日午后发力，至10月21日上午飙至42.90元。至此，三一重工成为国内工程机械行业中首家市值过千亿元的上市公司。

面对历史佳绩，向文波却表现出了忧虑：“虽然三季度公司毛利率达 36.9%，但是环比下滑 3.6 %，另外从挖掘机这个子项来看，和外资企业小松（中国）、斗山（中国）相比，销售总量仍比它们相差一半。产生这两大问题，主要在于我们产能不足，导致向市场缺 供。”

产能不足是三一当前亟需解决的一大难题。

现在，向文波和管理层的应对方法就是，发行不超过2.82亿股的H股募资，以扩张产能。“我们今年虽能以1万台的销售打破历史纪录，但市场对我们的需求是3万台。”

实际上，目前国内挖掘机70%的市场份额仍然由外资品牌占有。但是向文波乐观地预计，三一在2011年还将进一步挤占外资品牌在国内的市场份额，不过他最担心的是三一的技术成长能否与市场需求同步？

科研投入领跑行业

工程机械行业虽得益于市场的需求放量，但三一要想占有更大市场份额，需要有技术上的核心竞争力，除此，还需要强化内部管控，以取得在行业中的成本优势。这就给当前的向文波核心领导团队提出了挑战。

令向文波最感紧迫的，不是三一的创新力不强，而是三一需要对旗下多元产品进行更多、更均衡的投入，这就涉及创新性人力资源不足的问题。

在三一各项产品中，起重机是其产业结构中的重中之重。今年3月，三一推出了领先国际的中国首台千吨级SAC303型全地面起重机，因此打破了国外企业垄断超大吨位起重机市场的局面。但是，向文波希望，不仅仅只在起重机领域达到创新的高度，而且要在挖掘机、车载泵、吊运机、堆高机、压路机等这些多元产品中均能谋求更大突破。

实际上，三一对科研的投入在行业中已遥遥领先。三一现有6000多个研究人员，每年从总利润中拿出5%投入科研，目前累计有2000多项的创新技术，其中1000多项已经获得国家专利。但是，市场对多元产品的需求放量，研究人员仍然缺乏。而即使通过海外基地招募约60名国际级技术人员，仍然无法满足发展需求。

在向文波的设想中，拥有1.2万个技术人员是三一竞争力的基本筹码。现在，向文波采取两种措施同时进行：一方面是继续延揽海内外人才；另一方面是在公司内部实现大面积的股权激励，投入没有预算限制的培训。而作为中欧EMBA的校友，向文波甚至还亲自招揽校友来“入伙”三一。

不过，三一在管理创新上则相对表现得更快速。

“向管理要效益”是向文波最早在公司提出的。“向管理要效益，就是为了科学节约成本，比如当我们的设备产量上升到1万台，而每台节约1000元，就意味着成本降低，效率提升。”

就具体操作上看，三一在金融危机后所引入的MES系统生产方式，和精益化准时生产很相似。“车间出现异常，相关人员可以马上收到短信，到现场后可通过LED屏幕和警示灯快速定位到哪个工位有什么问题。另外如果有缺料、节拍作业超时以及其他质量问题出现，相关责任人也同样可收到短信。可以说MES系统帮我们完成了预警与沟通，现场管理比以前更顺畅。”向文波表示。

在整个经营决策与执行中，向文波不是一个人在战斗，董事长梁稳根和其他管理成员各司其职，但是企业的风险有时并非来自经营，还有其他方面，比如社会责任的履行上。

创新公益模式

向文波间或发表的言论引发争议，表面上看，和其性格有关，但也代表三一企业思维。

在三一业绩加速跑的背后，疑问也纷至沓来。比如三一在内部提出要成为“造富工厂 ”，要有大量富有员工产生，这是否会给当前劳动力成本上涨问题火上浇油？另外，今年玉树地震为什么三一没有捐款？

对第一个问题，向文波观点是：员工收入不是成本问题，而是企业社会责任。“市场特质是竞争，而弱势群体是竞争的必然输家，竞争无法解决弱势群体的利益问题。低收入者长时间、低工资的付出，以及环境、自然资源、政策资源、社会存量资产等各种资源的透支，成了某些企业恶性竞争的本钱。”因此他不遗余力地倡议提高低收入阶层的工资和福利。就三一的最低薪酬标准来看，大学生为3000元/月，研究生为6000元/月，工程师为7000元/月，以及项目奖励。另外，三一继续加大股权激励，将优秀员工培养成合伙人。

对于第二个疑问，向文波提出了自己的观点，就是中国企业救灾捐款需要创新，同时更需要注重长期的救助，而不是简单的捐款。今年三一的做法是，捐资1500万元成立“中国三一灾后孤儿救助基金会”。主要用于支持中国灾后孤儿救助、教育、培训体系的建立和后续发展运作。“今后，我们所有相关的捐赠将通过这个基金进行开支和管理。”向文波表示。

忙于全球化布局近一年，向文波终于在公司位于沈阳的基地稍作停留。望着窗外纷飞的雪花，他终于难得悠闲地喝了杯咖啡，开始细想下一步三一的征途。

就在今年2月，这位三一集团的总裁以预算2亿美元的总额，和巴西圣保罗州政府达成在该州建设工程机械生产基地的投资计划。由此将企业带入了海外扩张的第四站。至此，加上之前投资印度、美国、德国之后，三一已经完成了其在全球的3/4布局。“我们设想下一步再投资非洲，到那时候，我们的全球化布局才算基本搭建完成。”向文波对《经理人》表示。

但近一年来，随着中国企业国际化道路强化，引发了诸多国际争议，尤其是西方对中国提出的“‘中国创造’走向全球”特别警惕。对此，一向快人快语的向文波向中国企业忠告：“在海外，我们要少谈中国制造、少谈中国创造，我们要把中国产品做成在投资国的本土品牌。”

其实，三一不仅在向海外扩张中需要有异于其在国内的强硬作风，同样在企业日益做大、做强的时候，来自国内市场的不确定、同业技术竞争、决策精准与否、社会责任等构成的经营与管理风险也不容小觑。而作为三一的喉舌，向文波最容易走上风口浪尖。

需求倒逼产能扩张

金融危机对于大多数企业是祸，但未必不是有些企业之福。三一所处的工程机械行业在国家经济刺激计划与高铁建设的影响下，增长加快。旗下上市公司三一重工财报显示，前3季度实现营业收入259亿元，较上年同期增长82.45%；净利润44.5亿元，较上年同期增长124.70%，受此影响，其股价在10月20日午后发力，至10月21日上午飙至42.90元。至此，三一重工成为国内工程机械行业中首家市值过千亿元的上市公司。

面对历史佳绩，向文波却表现出了忧虑：“虽然三季度公司毛利率达 36.9%，但是环比下滑 3.6 %，另外从挖掘机这个子项来看，和外资企业小松（中国）、斗山（中国）相比，销售总量仍比它们相差一半。产生这两大问题，主要在于我们产能不足，导致向市场缺 供。”

产能不足是三一当前亟需解决的一大难题。

现在，向文波和管理层的应对方法就是，发行不超过2.82亿股的H股募资，以扩张产能。“我们今年虽能以1万台的销售打破历史纪录，但市场对我们的需求是3万台。”

实际上，目前国内挖掘机70%的市场份额仍然由外资品牌占有。但是向文波乐观地预计，三一在2011年还将进一步挤占外资品牌在国内的市场份额，不过他最担心的是三一的技术成长能否与市场需求同步？

科研投入领跑行业

工程机械行业虽得益于市场的需求放量，但三一要想占有更大市场份额，需要有技术上的核心竞争力，除此，还需要强化内部管控，以取得在行业中的成本优势。这就给当前的向文波核心领导团队提出了挑战。

令向文波最感紧迫的，不是三一的创新力不强，而是三一需要对旗下多元产品进行更多、更均衡的投入，这就涉及创新性人力资源不足的问题。

在三一各项产品中，起重机是其产业结构中的重中之重。今年3月，三一推出了领先国际的中国首台千吨级SAC303型全地面起重机，因此打破了国外企业垄断超大吨位起重机市场的局面。但是，向文波希望，不仅仅只在起重机领域达到创新的高度，而且要在挖掘机、车载泵、吊运机、堆高机、压路机等这些多元产品中均能谋求更大突破。

实际上，三一对科研的投入在行业中已遥遥领先。三一现有6000多个研究人员，每年从总利润中拿出5%投入科研，目前累计有2000多项的创新技术，其中1000多项已经获得国家专利。但是，市场对多元产品的需求放量，研究人员仍然缺乏。而即使通过海外基地招募约60名国际级技术人员，仍然无法满足发展需求。

在向文波的设想中，拥有1.2万个技术人员是三一竞争力的基本筹码。现在，向文波采取两种措施同时进行：一方面是继续延揽海内外人才；另一方面是在公司内部实现大面积的股权激励，投入没有预算限制的培训。而作为中欧EMBA的校友，向文波甚至还亲自招揽校友来“入伙”三一。

不过，三一在管理创新上则相对表现得更快速。

“向管理要效益”是向文波最早在公司提出的。“向管理要效益，就是为了科学节约成本，比如当我们的设备产量上升到1万台，而每台节约1000元，就意味着成本降低，效率提升。”

就具体操作上看，三一在金融危机后所引入的MES系统生产方式，和精益化准时生产很相似。“车间出现异常，相关人员可以马上收到短信，到现场后可通过LED屏幕和警示灯快速定位到哪个工位有什么问题。另外如果有缺料、节拍作业超时以及其他质量问题出现，相关责任人也同样可收到短信。可以说MES系统帮我们完成了预警与沟通，现场管理比以前更顺畅。”向文波表示。

在整个经营决策与执行中，向文波不是一个人在战斗，董事长梁稳根和其他管理成员各司其职，但是企业的风险有时并非来自经营，还有其他方面，比如社会责任的履行上。

创新公益模式

向文波间或发表的言论引发争议，表面上看，和其性格有关，但也代表三一企业思维。

在三一业绩加速跑的背后，疑问也纷至沓来。比如三一在内部提出要成为“造富工厂 ”，要有大量富有员工产生，这是否会给当前劳动力成本上涨问题火上浇油？另外，今年玉树地震为什么三一没有捐款？

对第一个问题，向文波观点是：员工收入不是成本问题，而是企业社会责任。“市场特质是竞争，而弱势群体是竞争的必然输家，竞争无法解决弱势群体的利益问题。低收入者长时间、低工资的付出，以及环境、自然资源、政策资源、社会存量资产等各种资源的透支，成了某些企业恶性竞争的本钱。”因此他不遗余力地倡议提高低收入阶层的工资和福利。就三一的最低薪酬标准来看，大学生为3000元/月，研究生为6000元/月，工程师为7000元/月，以及项目奖励。另外，三一继续加大股权激励，将优秀员工培养成合伙人。

对于第二个疑问，向文波提出了自己的观点，就是中国企业救灾捐款需要创新，同时更需要注重长期的救助，而不是简单的捐款。今年三一的做法是，捐资1500万元成立“中国三一灾后孤儿救助基金会”。主要用于支持中国灾后孤儿救助、教育、培训体系的建立和后续发展运作。“今后，我们所有相关的捐赠将通过这个基金进行开支和管理。”向文波表示。