成功的企业总是有着各式各样的过人之处，而在这之中，一套完善的企业战略通常是必不可少的。它能让企业始终保持在一条正确的前进道路上，以合适的步伐不断向前。在这方面，艾默生公司无疑是其中的佼佼者。连续53年保持每股红利增长的辉煌战绩让艾默生公司为世人所熟知。成就这一辉煌的，是艾默生公司长期以来对企业战略制定的高度重视与不断探索。

　　大家参与战略制定

　　“年收益持续增长的记录始于20世纪50年代中期，这绝不是一个巧合，正是在那个时期，艾默生开始真正重视企业战略制定这一工作。”艾默生公司前任董事长查尔斯·奈特曾经说道。很显然，这一事实说明，完善的企业战略是开启企业良性发展大门的一把金钥匙。

　　然而企业如何保证其制定的发展战略能够真正地发挥作用，而不至于埋头苦干最终却事倍功半？艾默生的经验告诉我们，在制定企业战略时，必须让企业内各方面的力量都能参与其中。

　　“在艾默生，战略制定者同时也是这一战略的执行者。大家都有机会在战略制定的过程中发表自己的意见，对战略的方向、目标、实现途径，都可以深入讨论。”曾任艾默生大中国区总裁的任锦汉告诉记者。

　　在艾默生，企业战略制定的过程往往也是一个互动的过程，不论是产业研发、生产、供应链的管理，还是市场推广、销售，大家都可以提出自己的想法。即便是一线的操作工也可以提出自己的想法。以艾默生在广东江门的一家工厂为例，每年在制定企业战略的时候，一线操作工都会提出大量的意见，其中约有65%的意见会得到不同程度的采纳，数据统计也证明，这其中许多意见对降低成本、提高效率起到了明显的作用。对于那些积极提出意见、对企业做出贡献的员工，公司也会给予各种形式的表扬和奖励。

　　对于艾默生强调沟通的企业文化，任锦汉进一步介绍道：“员工是企业发展的最大动力，与员工的沟通是促进公司发展的重要环节。艾默生公司内部会要求每个主管每年必须要制定一个年度沟通规划，确保员工能够清楚了解公司的情况，每个主管在提交规划的时候一定要写清楚这个规划制定过程中与哪些员工进行了哪些方面的沟通。在艾默生，这些都是必须的。为了能够与更多的员工进行沟通，我当时每个月都会找一天和员工进行一次座谈，向员工通报公司的情况，同时也回答员工提出的各种问题。不论你是哪个部门、哪个级别的，都能有机会和我交流。当时我工作的办公室有100多个员工，我和他们都进行过沟通。”

　　除了管理层与员工之间的互动，艾默生还非常重视总公司与子公司之间的沟通。当子公司制定自己的发展规划时，总公司层面会派高层参与其中，以保证该规划能够取得更完善的效果。来自总公司的高层会站在整个集团的战略层面对子公司的管理团队提出质询，以确定企业究竟面临哪些关键问题与挑战，并制定出应对这些问题与挑战的相关对策，确保子公司的战略能够和总公司的战略保持一致。而与此同时，子公司的管理者也可以借此机会与总公司高层进行直接交流，将各种关于客户、竞争对手以及市场的新动态、新资讯传递给集团的最高层，为总公司层面战略的制定提供借鉴。

　　值得一提的是，尽管在艾默生公司，子公司规划会议的基调是对抗性的，但实际交流的方式却并非像我们想象的那样死板和严肃，只要有助于沟通，任何场合都可以是相互交流的好地方。

　　“在会议上我们的争论会比较激烈，但并不是所有问题都能在这当中解决，比如当我与某人在会上交流意见中遇到了困难，那么我就会在用餐时多花时间和他交流。”查尔斯·奈特说道。

　　好战略需好管控

　　企业各层面之间良好的互动使得艾默生公司在制定战略的过程中能够做到集思广益，最终获得一套汇聚各方智慧的企业发展战略。而在此基础上，对于这套战略良好的执行与适时的调整，则最终造就了艾默生公司50多年持续增长的辉煌。

　　当战略制定完毕后，随之而来的便是对该战略执行的管控。在艾默生，这一行动一般都会首先开始于子公司层面。在整个财年中，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告（President’s Operating Report/POR）。这份报告的重点是汇总子公司当月所取得的成绩，并对未来三个月的前景进行描绘。除此之外，还会对未来半年乃至整个财年的规划进行更新、补充。

　　对于许多公司而言，公司预算规划往往都是停滞不变的，一旦制定出来，就很少会有调整，企业每年的绩效也将对照这一预算规划进行考核。但在艾默生公司，采用的却是完全不同的一套做法。对艾默生公司而言，预算的寿命永远只有一个月。借助每个月的POR，企业会对预算不断进行调整。对此，查尔斯·奈特这样解释道：“POR使我们很好地了解每月业务如何演变，并提醒我们及时做出改变。例如，如果注意到某个子公司或企业的收入有问题，我们就会对原有规划进行修正，从其他方面挽回损失，这样我们依然能够实现公司的每股收益承诺。”

　　除此之外，在艾默生，每个子公司都会建立自己的管理委员会，委员会成员包括子公司总裁以及数位子公司高层。该委员会每年召开6到8次会议，评估财务绩效、考核年度战略的执行情况，从而使得子公司的高层能够随时了解到其所面临的风险以及一旦实现战略所能获得的收益。

　　对于战略执行情况的监控不仅仅限于子公司的内部，艾默生公司在互动沟通方面的优良传统在这方面也发挥了重要作用。每个季度，艾默生公司各子公司的总裁与CFO都会被召集到位于圣路易斯市的公司总部与业务领导、COO、CFO以及其他公司领导进行会面，以讨论短期的运营成果。“我们称这样的会议为总裁议事会议。会议将对当前季度的绩效进行评估，并对下一季度的目标与机会进行展望。这一财年里最重要的四五项战略行动的进展将在会议上被给予特别关注。”查尔斯·奈特解释道。

　　除了每个季度总裁议事会议之外，艾默生还在总公司层面成立了由CEO、总裁、COO、CFO以及高级执行副总裁组成的首席执行官办公室（OCE），这一部门每年都会举行10到12次的会议，借助总裁运营报告、总裁议事会议的备忘录等信息，对子公司和总公司在执行战略过程中的各种情况进行评估。

　　此外，OCE还会定期举行与所有子公司的电话会议，这一举措的目的同样是为了加强双向沟通。子公司的高管能够借此机会向总公司汇报战略的执行情况，包括具体的进展，执行中所遇到的一些障碍和问题。总公司高层也会在这些会议上将整个集团层面的一些战略按照具体情况与子公司的管理层进行分享。

　　“在战略的管控方面花费那么多时间，这似乎是一种很不合时宜的做法，但这就是我们的工作方式。这促使我们始终专注于战略的执行，并根据过程中遇到的各种情况对战略进行修正与调整。”艾默生过程管理总裁约翰·贝拉如是说。

　　成功的企业总是有着各式各样的过人之处，而在这之中，一套完善的企业战略通常是必不可少的。它能让企业始终保持在一条正确的前进道路上，以合适的步伐不断向前。在这方面，艾默生公司无疑是其中的佼佼者。连续53年保持每股红利增长的辉煌战绩让艾默生公司为世人所熟知。成就这一辉煌的，是艾默生公司长期以来对企业战略制定的高度重视与不断探索。

　　大家参与战略制定

　　“年收益持续增长的记录始于20世纪50年代中期，这绝不是一个巧合，正是在那个时期，艾默生开始真正重视企业战略制定这一工作。”艾默生公司前任董事长查尔斯·奈特曾经说道。很显然，这一事实说明，完善的企业战略是开启企业良性发展大门的一把金钥匙。

　　然而企业如何保证其制定的发展战略能够真正地发挥作用，而不至于埋头苦干最终却事倍功半？艾默生的经验告诉我们，在制定企业战略时，必须让企业内各方面的力量都能参与其中。

　　“在艾默生，战略制定者同时也是这一战略的执行者。大家都有机会在战略制定的过程中发表自己的意见，对战略的方向、目标、实现途径，都可以深入讨论。”曾任艾默生大中国区总裁的任锦汉告诉记者。

　　在艾默生，企业战略制定的过程往往也是一个互动的过程，不论是产业研发、生产、供应链的管理，还是市场推广、销售，大家都可以提出自己的想法。即便是一线的操作工也可以提出自己的想法。以艾默生在广东江门的一家工厂为例，每年在制定企业战略的时候，一线操作工都会提出大量的意见，其中约有65%的意见会得到不同程度的采纳，数据统计也证明，这其中许多意见对降低成本、提高效率起到了明显的作用。对于那些积极提出意见、对企业做出贡献的员工，公司也会给予各种形式的表扬和奖励。

　　对于艾默生强调沟通的企业文化，任锦汉进一步介绍道：“员工是企业发展的最大动力，与员工的沟通是促进公司发展的重要环节。艾默生公司内部会要求每个主管每年必须要制定一个年度沟通规划，确保员工能够清楚了解公司的情况，每个主管在提交规划的时候一定要写清楚这个规划制定过程中与哪些员工进行了哪些方面的沟通。在艾默生，这些都是必须的。为了能够与更多的员工进行沟通，我当时每个月都会找一天和员工进行一次座谈，向员工通报公司的情况，同时也回答员工提出的各种问题。不论你是哪个部门、哪个级别的，都能有机会和我交流。当时我工作的办公室有100多个员工，我和他们都进行过沟通。”

　　除了管理层与员工之间的互动，艾默生还非常重视总公司与子公司之间的沟通。当子公司制定自己的发展规划时，总公司层面会派高层参与其中，以保证该规划能够取得更完善的效果。来自总公司的高层会站在整个集团的战略层面对子公司的管理团队提出质询，以确定企业究竟面临哪些关键问题与挑战，并制定出应对这些问题与挑战的相关对策，确保子公司的战略能够和总公司的战略保持一致。而与此同时，子公司的管理者也可以借此机会与总公司高层进行直接交流，将各种关于客户、竞争对手以及市场的新动态、新资讯传递给集团的最高层，为总公司层面战略的制定提供借鉴。

　　值得一提的是，尽管在艾默生公司，子公司规划会议的基调是对抗性的，但实际交流的方式却并非像我们想象的那样死板和严肃，只要有助于沟通，任何场合都可以是相互交流的好地方。

　　“在会议上我们的争论会比较激烈，但并不是所有问题都能在这当中解决，比如当我与某人在会上交流意见中遇到了困难，那么我就会在用餐时多花时间和他交流。”查尔斯·奈特说道。

　　好战略需好管控

　　企业各层面之间良好的互动使得艾默生公司在制定战略的过程中能够做到集思广益，最终获得一套汇聚各方智慧的企业发展战略。而在此基础上，对于这套战略良好的执行与适时的调整，则最终造就了艾默生公司50多年持续增长的辉煌。

　　当战略制定完毕后，随之而来的便是对该战略执行的管控。在艾默生，这一行动一般都会首先开始于子公司层面。在整个财年中，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告（President’s Operating Report/POR）。这份报告的重点是汇总子公司当月所取得的成绩，并对未来三个月的前景进行描绘。除此之外，还会对未来半年乃至整个财年的规划进行更新、补充。

　　对于许多公司而言，公司预算规划往往都是停滞不变的，一旦制定出来，就很少会有调整，企业每年的绩效也将对照这一预算规划进行考核。但在艾默生公司，采用的却是完全不同的一套做法。对艾默生公司而言，预算的寿命永远只有一个月。借助每个月的POR，企业会对预算不断进行调整。对此，查尔斯·奈特这样解释道：“POR使我们很好地了解每月业务如何演变，并提醒我们及时做出改变。例如，如果注意到某个子公司或企业的收入有问题，我们就会对原有规划进行修正，从其他方面挽回损失，这样我们依然能够实现公司的每股收益承诺。”

　　除此之外，在艾默生，每个子公司都会建立自己的管理委员会，委员会成员包括子公司总裁以及数位子公司高层。该委员会每年召开6到8次会议，评估财务绩效、考核年度战略的执行情况，从而使得子公司的高层能够随时了解到其所面临的风险以及一旦实现战略所能获得的收益。

　　对于战略执行情况的监控不仅仅限于子公司的内部，艾默生公司在互动沟通方面的优良传统在这方面也发挥了重要作用。每个季度，艾默生公司各子公司的总裁与CFO都会被召集到位于圣路易斯市的公司总部与业务领导、COO、CFO以及其他公司领导进行会面，以讨论短期的运营成果。“我们称这样的会议为总裁议事会议。会议将对当前季度的绩效进行评估，并对下一季度的目标与机会进行展望。这一财年里最重要的四五项战略行动的进展将在会议上被给予特别关注。”查尔斯·奈特解释道。

　　除了每个季度总裁议事会议之外，艾默生还在总公司层面成立了由CEO、总裁、COO、CFO以及高级执行副总裁组成的首席执行官办公室（OCE），这一部门每年都会举行10到12次的会议，借助总裁运营报告、总裁议事会议的备忘录等信息，对子公司和总公司在执行战略过程中的各种情况进行评估。

　　此外，OCE还会定期举行与所有子公司的电话会议，这一举措的目的同样是为了加强双向沟通。子公司的高管能够借此机会向总公司汇报战略的执行情况，包括具体的进展，执行中所遇到的一些障碍和问题。总公司高层也会在这些会议上将整个集团层面的一些战略按照具体情况与子公司的管理层进行分享。

　　“在战略的管控方面花费那么多时间，这似乎是一种很不合时宜的做法，但这就是我们的工作方式。这促使我们始终专注于战略的执行，并根据过程中遇到的各种情况对战略进行修正与调整。”艾默生过程管理总裁约翰·贝拉如是说。